O problemă nu poate fi rezolvată cu aceeași gândire care a generat-o, spunea Albert Einstein. Dar care este problema? Ce anume a condus la apariția atâtor provocări pentru funcția de HR? În acest moment, răspunsul la aceste întrebări nu este nici simplu, nici la îndemâna multor organizații, de la companii multinaționale la firme antreprenoriale. Se pot aduce justificări demografice, generaționale, de cultură organizațională sau de context economic și tehnologic. Adevărat, dar totuși fals.
Sunt cel puțin trei surse ascunse de schimbare profundă în organizații care cer transformarea iminentă a funcției de HR.
1. Agonia autoritarismului
Înaintea erei dot-com-urilor rolurile erau bine definite, ierarhiile erau betonate în prejudecăți de gen și senioritate, iar puterea organizației era centralizată în mâna câtorva oameni. A murit această paradigmă? Încă nu. Uneori, proaspăt-managerul din organizație are reflexul de a perpetua modelul șefului care l-a susținut la promovare. (Mai sunt multe alte exemple ce pot fi date.)
Semnalul schimbării, însă, deși firav, are consistența titaniului. În mediul de business actual, cu o volatilitate din ce în ce mai mare, colaborarea aduce mai multe beneficii decât concurența. Iar oamenii care colaborează nu o fac pentru că au această cerință formulată de o autoritate. Se produce, astfel, o conturare diferită a identității profesionale individuale, cu impact asupra modului de raportare la organizație ce duce în agonie autoritarismul.
2. Forța de la baza piramidei contează
Modelul piramidei din organizații este o rămășiță a structurilor militare. Transferat de la armată la armata de angajați, acest model are un dezavantaj major atunci când este cuplat cu accesul 24/7 la comunicare. Nimeni nu mai este în afara infosferei, iar informațiile zboară cu viteza luminii între colegi, departamente, organizații. Salariile sunt confidențiale, dar le găsești pe Glassdoor. Comunicările managementului sunt comentate pe messenger. La fel și activitățile competiției. De la bonusuri și compensații, la acțiuni de CSR.
Cei fără de glas și fără de chip, altă dată, au acum puterea rețelelor de socializare de partea lor și nu ezită să o folosească. Cei de la baza piramidei nu mai sunt timizi. Ei își pot căuta ‘vocea’ o vreme, dar apoi, prin accesul pe care îl au la canalele de comunicare interne și externe, vor arăta ce apreciază la organizația din care fac parte, ce doresc să fie diferit în mediul lor de lucru și ce valori sunt promovate în interiorul organizaței respective.
3. Viață cu sens și la serviciu
Granițele dintre viața profesională și cea personală sunt difuze. Cele două ‘vieți‘ au devenit una încă de pe vremea când laptopul și telefonul mobil de serviciu erau ‘beneficii‘ la angajare. Programul de lucru flexibil, transformă casa în birou pentru angajații din anumite industrii (de exemplu: IT, servicii profesionale) cel puțin o zi pe săptămână.
Timpul a devenit o resursă deficitară pentru mulți oameni, ceea ce îi determină să conștientizeze importanța petrecerii acestuia cu sens. Deziderat personal, obiectiv de carieră dar și de viață, măsurarea trecerii timpului prin impactul și sensul acțiunilor către care este alocat a devenit o mantră a unei întregi generații.
De aceea timpul nu mai este ’făcut cadou’ angajatorilor de către angajați. Astfel, din ce în ce mai multe organizații sunt uluite de nivelurile scăzute ale retenției și nu pot articula un sens al existenței lor care să îi determine pe oameni să rezoneze cu misiunea și valorile companiei.
Veriga slabă din HR: rol, proces, sau competență
Întrebarea de la care pornește totul este: cum adaugă HR-ul valoare în organizație? Teoretic HR-ul este funcțiunea care crează și implementează programe care îmbunătățesc abilitățile angajaților, motivația și oportunitatea acestora de a contribui la misiunea companiei. Efectul fiecărui element în parte este realizat prin și în combinație cu celelalte – abilități, plus motivație, plus contribuție. Asta înseamnă că valoarea adăugată a HR-ului este la fel de puternică ca cel mai slab element din această triadă.
Mai mult, este mai importantă ținerea tuturor elementelor deasupra unui anumit nivel (de exemplu 80%), decât aducerea unui singur element de la 90% la 95%. Pur și simplu pentru că efectele celor trei se înmulțesc unul cu celălalt, ceea ce generează un efect mediat.
Rezultă imediat că veriga slabă din HR este capacitatea de a face nu un singur lucru bine, nici măcar două, ci toate trei la un loc:
- (1) îmbunătățirea abilităților angajaților într-o eră a transformării digitale,
- (2) crearea unui mediu care să le capaciteze motivația și
- (3) generarea de oportunități pentru aceștia de a contribui la misiunea companiei.
Iar asta presupune o gândire centrată pe oameni, nu doar pe procese, deschisă la dialog, nu doar la implementare, orientată spre feedback și evoluție, nu spre bifarea KPI-urilor. Ce va urma va fi o revoluție sau evoluție în HR?
O problemă nu poate fi rezolvată cu aceeași gândire care a generat-o, spunea Albert Einstein. Dar care este problema? Ce anume a condus la apariția atâtor provocări pentru funcția de HR? În acest moment, răspunsul la aceste întrebări nu este nici simplu, nici la îndemâna multor organizații, de la companii multinaționale la firme antreprenoriale. Se pot aduce justificări demografice, generaționale, de cultură organizațională sau de context economic și tehnologic. Adevărat, dar totuși fals.
Sunt cel puțin trei surse ascunse de schimbare profundă în organizații care cer transformarea iminentă a funcției de HR.
1. Agonia autoritarismului
Înaintea erei dot-com-urilor rolurile erau bine definite, ierarhiile erau betonate în prejudecăți de gen și senioritate, iar puterea organizației era centralizată în mâna câtorva oameni. A murit această paradigmă? Încă nu. Uneori, proaspăt-managerul din organizație are reflexul de a perpetua modelul șefului care l-a susținut la promovare. (Mai sunt multe alte exemple ce pot fi date.)
Semnalul schimbării, însă, deși firav, are consistența titaniului. În mediul de business actual, cu o volatilitate din ce în ce mai mare, colaborarea aduce mai multe beneficii decât concurența. Iar oamenii care colaborează nu o fac pentru că au această cerință formulată de o autoritate. Se produce, astfel, o conturare diferită a identității profesionale individuale, cu impact asupra modului de raportare la organizație ce duce în agonie autoritarismul.
2. Forța de la baza piramidei contează
Modelul piramidei din organizații este o rămășiță a structurilor militare. Transferat de la armată la armata de angajați, acest model are un dezavantaj major atunci când este cuplat cu accesul 24/7 la comunicare. Nimeni nu mai este în afara infosferei, iar informațiile zboară cu viteza luminii între colegi, departamente, organizații. Salariile sunt confidențiale, dar le găsești pe Glassdoor. Comunicările managementului sunt comentate pe messenger. La fel și activitățile competiției. De la bonusuri și compensații, la acțiuni de CSR.
Cei fără de glas și fără de chip, altă dată, au acum puterea rețelelor de socializare de partea lor și nu ezită să o folosească. Cei de la baza piramidei nu mai sunt timizi. Ei își pot căuta ‘vocea’ o vreme, dar apoi, prin accesul pe care îl au la canalele de comunicare interne și externe, vor arăta ce apreciază la organizația din care fac parte, ce doresc să fie diferit în mediul lor de lucru și ce valori sunt promovate în interiorul organizaței respective.
3. Viață cu sens și la serviciu
Granițele dintre viața profesională și cea personală sunt difuze. Cele două ‘vieți‘ au devenit una încă de pe vremea când laptopul și telefonul mobil de serviciu erau ‘beneficii‘ la angajare. Programul de lucru flexibil, transformă casa în birou pentru angajații din anumite industrii (de exemplu: IT, servicii profesionale) cel puțin o zi pe săptămână.
Timpul a devenit o resursă deficitară pentru mulți oameni, ceea ce îi determină să conștientizeze importanța petrecerii acestuia cu sens. Deziderat personal, obiectiv de carieră dar și de viață, măsurarea trecerii timpului prin impactul și sensul acțiunilor către care este alocat a devenit o mantră a unei întregi generații.
De aceea timpul nu mai este ’făcut cadou’ angajatorilor de către angajați. Astfel, din ce în ce mai multe organizații sunt uluite de nivelurile scăzute ale retenției și nu pot articula un sens al existenței lor care să îi determine pe oameni să rezoneze cu misiunea și valorile companiei.
Veriga slabă din HR: rol, proces, sau competență
Întrebarea de la care pornește totul este: cum adaugă HR-ul valoare în organizație? Teoretic HR-ul este funcțiunea care crează și implementează programe care îmbunătățesc abilitățile angajaților, motivația și oportunitatea acestora de a contribui la misiunea companiei. Efectul fiecărui element în parte este realizat prin și în combinație cu celelalte – abilități, plus motivație, plus contribuție. Asta înseamnă că valoarea adăugată a HR-ului este la fel de puternică ca cel mai slab element din această triadă.
Mai mult, este mai importantă ținerea tuturor elementelor deasupra unui anumit nivel (de exemplu 80%), decât aducerea unui singur element de la 90% la 95%. Pur și simplu pentru că efectele celor trei se înmulțesc unul cu celălalt, ceea ce generează un efect mediat.
Rezultă imediat că veriga slabă din HR este capacitatea de a face nu un singur lucru bine, nici măcar două, ci toate trei la un loc:
Iar asta presupune o gândire centrată pe oameni, nu doar pe procese, deschisă la dialog, nu doar la implementare, orientată spre feedback și evoluție, nu spre bifarea KPI-urilor. Ce va urma va fi o revoluție sau evoluție în HR?