Tranziţiile au un rol crucial în privinţa evoluţiei ulterioare şi a succesului noilor lideri, pentru că toată lumea se aşteaptă ca noul șef să aducă o schimbare importantă şi benefică. Dar tranziţiile sunt, de asemenea, şi perioade de mare vulnerabilitate pentru noii lideri, cărora le lipsesc, prin natura lucrurilor, relaţiile de lucru deja stabilite şi cunoştinţele detaliate despre noul lor rol. Pe liderii care nu reuşesc „să prindă avântul necesar” în timpul perioadei de tranziţie îi aşteaptă „un urcuş presărat cu obstacole”.
1. Când vin din afara organizaţiei, nu se conectează cu oamenii din subordinea lor şi cu noii colegi
Faptul că se bazează în mod excesiv pe rapoarte şi analize, în loc să-şi facă timp să se întâlnească cu noii colegi şi să discute cu ei, îi poate izola pe noii lideri veniţi din afara organizaţiei. Nevoia de „a cunoaşte” o organizaţie înainte de a se aventura în interiorul ei – şi nu după – se află la rădăcina acestei probleme. Izolarea inhibă abilitatea unui lider de a-şi crea relaţii importante şi de a-şi cultiva surse „soft” de informaţii. Dacă această practică ajunge să continue prea mult timp, nou-venitul este etichetat drept distant şi inabordabil. Așa că noii lideri „trebuie să iasă şi să se mişte” rapid în organizaţia lor.
2. Vin cu „răspunsul” de-a gata
Prea mulţi lideri sosesc pe scenă cu „Răspunsul” – o soluţie predecretată pentru problemele organizaţiei – sau trag concluzii pripite în perioada de început a mandatului lor. Mulţi cad în această capcană din aroganţă sau fiindcă sunt nesiguri pe ei şi vor să ascundă acest lucru. Alţii cred că trebuie să pară hotărâţi şi îşi consacră un ton „de comandă”, al unui lider care dă directive.
Subordonaţii devin cinici dacă cred că liderul lor tratează în mod superficial problemele profunde. Acest fapt îi va îngreuna liderului sarcina de a obţine de la ei sprijinul necesar pentru schimbare. Noii lideri trebuie să adopte şi să proiecteze în afara lor un spirit investigativ, chiar dacă sunt încrezători că au înţeles problemele organizaţiei şi cele mai bune abordări pentru rezolvarea lor.
3. Menţin prea mult timp echipa din subordinea lor, fără să renunţe la oamenii care continuă să aibă performanţe slabe.
Mulţi lideri, mai ales cei care au un stil de conducere colegial, cred că subordonaţii pe care îi moştenesc merită să le ofere şansa de a dovedi ce pot face. Unii lideri o văd ca pe o chestiune de corectitudine şi imparţialitate; în cazul altora, atitudinea aceasta provine din aroganţa sau din mândria şi încrederea lor excesivă în propriile puteri, din credinţa că tocmai leadership-ul lor va fi cel care va schimba situaţia performanţelor slabe ale unora dintre subordonaţi şi că îi va da o turnură bună.
Dar, indiferent care ar fi sursa acestui impuls, nu este recomandabil să-i menţii în echipă pe acei membri cu un istoric lung de performanţe mediocre. Liderii noi sunt aduşi pentru a îmbunătăţi performanţele echipei prin împărtăşirea de noi idei, prin luarea unor decizii dure şi prin instalarea unui spirit de „se poate face”.
4. Încearcă să facă prea multe lucruri deodată
Unii lideri încearcă să facă prea multe lucruri simultan, pornind de la teoria care spune că: „Dacă pun suficient de multe lucruri în mişcare, ceva tot o să dea rezultate”. Genul acesta de lideri încearcă să transmită mesajul că oamenii care sunt nişte câştigători sunt activi şi capabili să facă faţă mai multor probleme simultan. Numai că această abordare poate să aducă organizaţia într-o stare de derută şi de supraîncărcare cu nişte sarcini copleşitoare.
Rădăcina acestei capcane se află, adesea, în lipsa prioritizării, în proasta planificare sau în îngrijorarea liderului că deciziile timpurii, luate cu privire la lucrurile asupra cărora trebuie să fie concentrate atenţia şi eforturile, nu vor da rezultatele scontate. Încă de la începutul perioadei de tranziţie, noii lideri trebuie să identifice acele puține priorităţi vitale pentru primul an, apoi să impună, lor înşişi şi organizaţiei, disciplina necesară pentru concentrarea pe aceste priorităţi.
5. Sunt deturnaţi şi „captaţi” în sferele de interes ale unor oameni nepotriviţi
Sosirea unui nou lider precipită, în mod inevitabil, cursa pentru obţinerea de poziţii pe care o întreprind cei care au avut influenţă în „vechea” organizaţie. Printre cei care concurează pentru obţinerea atenţiei noului lider se vor număra: cei care sunt incapabili, cei care sunt bine intenţionaţi, dar care fie sunt rupţi de realitate, fie au intenţii strict personale, fie urmăresc în mod deliberat să-l inducă în eroare pe noul lider, precum şi cei care caută să obţină putere de dragul puterii. Așadar, noii lideri trebuie să aibă foarte multă grijă când decid pe cine să asculte şi în ce măsură să-i asculte.
6. Organizaţia îşi fixează aşteptări nerealiste faţă de noii lideri
Managementul aşteptărilor începe din momentul în care noul lider soseşte la job. Pentru cei angajaţi din afară, începe chiar mai devreme: în timpul interviului de angajare. Se întâmplă cu mare uşurinţă ca organizaţia să stabilească aşteptări nerealiste cu privire la ce poate fi realizat în perioada de tranziţie. Noii lideri vor să impresioneze, iar noii lor şefi aşteaptă adesea miracole.
Noii lideri nu ar trebui să presupună niciodată că mandatul lor iniţial va rămâne neschimbat sau că ar trebui să rămână neschimbat. Ei ar trebui să aloce un efort considerabil dialogului cu superiorii lor şi cu reprezentanţii altor grupuri-cheie din organizaţie, pentru ca împreună să clarifice mandatul pe care-l au şi să stabilească aşteptări realiste.
7. Noii lideri nu mai reuşesc să-şi construiască relaţii reale şi solide cu alţi lideri aflaţi pe acelaşi nivel ierarhic
Mulţi lideri dedică prea puţin timp dimensiunilor orizontale aferente colegilor lor şi reprezentanţilor unor grupuri-cheie aflate în exteriorul organizaţiei. Iar mai devreme sau mai târziu (şi, cel mai probabil, se va întâmpla mai devreme), noii lideri se trezesc în situaţia în care au nevoie de sprijinul oamenilor care nu se află sub autoritatea lor.
Construirea de coaliţii este de o importanţă critică în cazul liderilor din sectorul public, care trebuie să-şi exercite conducerea într-un mediu politizat. Asta înseamnă că ei trebuie să-i identifice pe cei care influenţează deciziile-cheie, precum şi lucrurile de care le pasă acestor oameni cu influenţă. Trebuie să traseze „hărţile reţelelor de conexiuni” pentru a-şi da seama cine îi influenţează pe influenţatori și să conceapă un plan pentru a-şi construi o reţea de sprijin.
Evitarea căderii în aceste capcane depinde de cât de bine se pregătesc noii lideri pentru perioada de tranziţie şi apoi de cât de bine o gestionează. Asta înseamnă să diagnosticheze cu grijă situaţia, să-şi identifice vulnerabilităţile personale, să-şi accelereze procesul de învăţare şi de aflare a informaţiilor esenţiale, să negocieze succesele pe care ar trebui să le obţină şi condiţiile necesare pentru a le obţine. Să-şi construiască coaliţii, precum şi să-şi asigure condiţiile necesare pentru a realiza cât mai devreme câştiguri şi realizări considerabile şi relevante.
Tranziţiile au un rol crucial în privinţa evoluţiei ulterioare şi a succesului noilor lideri, pentru că toată lumea se aşteaptă ca noul șef să aducă o schimbare importantă şi benefică. Dar tranziţiile sunt, de asemenea, şi perioade de mare vulnerabilitate pentru noii lideri, cărora le lipsesc, prin natura lucrurilor, relaţiile de lucru deja stabilite şi cunoştinţele detaliate despre noul lor rol. Pe liderii care nu reuşesc „să prindă avântul necesar” în timpul perioadei de tranziţie îi aşteaptă „un urcuş presărat cu obstacole”.
1. Când vin din afara organizaţiei, nu se conectează cu oamenii din subordinea lor şi cu noii colegi
Faptul că se bazează în mod excesiv pe rapoarte şi analize, în loc să-şi facă timp să se întâlnească cu noii colegi şi să discute cu ei, îi poate izola pe noii lideri veniţi din afara organizaţiei. Nevoia de „a cunoaşte” o organizaţie înainte de a se aventura în interiorul ei – şi nu după – se află la rădăcina acestei probleme. Izolarea inhibă abilitatea unui lider de a-şi crea relaţii importante şi de a-şi cultiva surse „soft” de informaţii. Dacă această practică ajunge să continue prea mult timp, nou-venitul este etichetat drept distant şi inabordabil. Așa că noii lideri „trebuie să iasă şi să se mişte” rapid în organizaţia lor.
2. Vin cu „răspunsul” de-a gata
Prea mulţi lideri sosesc pe scenă cu „Răspunsul” – o soluţie predecretată pentru problemele organizaţiei – sau trag concluzii pripite în perioada de început a mandatului lor. Mulţi cad în această capcană din aroganţă sau fiindcă sunt nesiguri pe ei şi vor să ascundă acest lucru. Alţii cred că trebuie să pară hotărâţi şi îşi consacră un ton „de comandă”, al unui lider care dă directive.
Subordonaţii devin cinici dacă cred că liderul lor tratează în mod superficial problemele profunde. Acest fapt îi va îngreuna liderului sarcina de a obţine de la ei sprijinul necesar pentru schimbare. Noii lideri trebuie să adopte şi să proiecteze în afara lor un spirit investigativ, chiar dacă sunt încrezători că au înţeles problemele organizaţiei şi cele mai bune abordări pentru rezolvarea lor.
3. Menţin prea mult timp echipa din subordinea lor, fără să renunţe la oamenii care continuă să aibă performanţe slabe.
Mulţi lideri, mai ales cei care au un stil de conducere colegial, cred că subordonaţii pe care îi moştenesc merită să le ofere şansa de a dovedi ce pot face. Unii lideri o văd ca pe o chestiune de corectitudine şi imparţialitate; în cazul altora, atitudinea aceasta provine din aroganţa sau din mândria şi încrederea lor excesivă în propriile puteri, din credinţa că tocmai leadership-ul lor va fi cel care va schimba situaţia performanţelor slabe ale unora dintre subordonaţi şi că îi va da o turnură bună.
Dar, indiferent care ar fi sursa acestui impuls, nu este recomandabil să-i menţii în echipă pe acei membri cu un istoric lung de performanţe mediocre. Liderii noi sunt aduşi pentru a îmbunătăţi performanţele echipei prin împărtăşirea de noi idei, prin luarea unor decizii dure şi prin instalarea unui spirit de „se poate face”.
4. Încearcă să facă prea multe lucruri deodată
Unii lideri încearcă să facă prea multe lucruri simultan, pornind de la teoria care spune că: „Dacă pun suficient de multe lucruri în mişcare, ceva tot o să dea rezultate”. Genul acesta de lideri încearcă să transmită mesajul că oamenii care sunt nişte câştigători sunt activi şi capabili să facă faţă mai multor probleme simultan. Numai că această abordare poate să aducă organizaţia într-o stare de derută şi de supraîncărcare cu nişte sarcini copleşitoare.
Rădăcina acestei capcane se află, adesea, în lipsa prioritizării, în proasta planificare sau în îngrijorarea liderului că deciziile timpurii, luate cu privire la lucrurile asupra cărora trebuie să fie concentrate atenţia şi eforturile, nu vor da rezultatele scontate. Încă de la începutul perioadei de tranziţie, noii lideri trebuie să identifice acele puține priorităţi vitale pentru primul an, apoi să impună, lor înşişi şi organizaţiei, disciplina necesară pentru concentrarea pe aceste priorităţi.
5. Sunt deturnaţi şi „captaţi” în sferele de interes ale unor oameni nepotriviţi
Sosirea unui nou lider precipită, în mod inevitabil, cursa pentru obţinerea de poziţii pe care o întreprind cei care au avut influenţă în „vechea” organizaţie. Printre cei care concurează pentru obţinerea atenţiei noului lider se vor număra: cei care sunt incapabili, cei care sunt bine intenţionaţi, dar care fie sunt rupţi de realitate, fie au intenţii strict personale, fie urmăresc în mod deliberat să-l inducă în eroare pe noul lider, precum şi cei care caută să obţină putere de dragul puterii. Așadar, noii lideri trebuie să aibă foarte multă grijă când decid pe cine să asculte şi în ce măsură să-i asculte.
6. Organizaţia îşi fixează aşteptări nerealiste faţă de noii lideri
Managementul aşteptărilor începe din momentul în care noul lider soseşte la job. Pentru cei angajaţi din afară, începe chiar mai devreme: în timpul interviului de angajare. Se întâmplă cu mare uşurinţă ca organizaţia să stabilească aşteptări nerealiste cu privire la ce poate fi realizat în perioada de tranziţie. Noii lideri vor să impresioneze, iar noii lor şefi aşteaptă adesea miracole.
Noii lideri nu ar trebui să presupună niciodată că mandatul lor iniţial va rămâne neschimbat sau că ar trebui să rămână neschimbat. Ei ar trebui să aloce un efort considerabil dialogului cu superiorii lor şi cu reprezentanţii altor grupuri-cheie din organizaţie, pentru ca împreună să clarifice mandatul pe care-l au şi să stabilească aşteptări realiste.
7. Noii lideri nu mai reuşesc să-şi construiască relaţii reale şi solide cu alţi lideri aflaţi pe acelaşi nivel ierarhic
Mulţi lideri dedică prea puţin timp dimensiunilor orizontale aferente colegilor lor şi reprezentanţilor unor grupuri-cheie aflate în exteriorul organizaţiei. Iar mai devreme sau mai târziu (şi, cel mai probabil, se va întâmpla mai devreme), noii lideri se trezesc în situaţia în care au nevoie de sprijinul oamenilor care nu se află sub autoritatea lor.
Construirea de coaliţii este de o importanţă critică în cazul liderilor din sectorul public, care trebuie să-şi exercite conducerea într-un mediu politizat. Asta înseamnă că ei trebuie să-i identifice pe cei care influenţează deciziile-cheie, precum şi lucrurile de care le pasă acestor oameni cu influenţă. Trebuie să traseze „hărţile reţelelor de conexiuni” pentru a-şi da seama cine îi influenţează pe influenţatori și să conceapă un plan pentru a-şi construi o reţea de sprijin.
Evitarea căderii în aceste capcane depinde de cât de bine se pregătesc noii lideri pentru perioada de tranziţie şi apoi de cât de bine o gestionează. Asta înseamnă să diagnosticheze cu grijă situaţia, să-şi identifice vulnerabilităţile personale, să-şi accelereze procesul de învăţare şi de aflare a informaţiilor esenţiale, să negocieze succesele pe care ar trebui să le obţină şi condiţiile necesare pentru a le obţine. Să-şi construiască coaliţii, precum şi să-şi asigure condiţiile necesare pentru a realiza cât mai devreme câştiguri şi realizări considerabile şi relevante.