L-am întrebat pe Viorel Panaite, Managing Partner Human Invest & Ken Blanchard Romania, cât de mult contează într-o echipă socializarea, discuțiile, ședințele și în ce proporție și cum comentează ”radical candor”, noul tip de leadership care reformulează clasicul ”mână de fier în mănușă de catifea”.
Lucrurile sunt simple și complicate în același timp, pentru că răspunsul cel mai înțelept este: depinde. Viața nu se trăiește după rețete. Orice lucru de care abuzezi se întoarce împotriva ta și ca orice calitate pe care o folosești în exces, te slăbește.
Ședintele reprezintă principalul moment în care angajații lucrează în echipă la construirea unor soluții și luarea unor decizii – calitatea ședințelor reflectă astfel calitatea culturii organizaționale dintr-o companie. Când sunt folosite în exces și când sunt prost conduse aduc frustrare, risipa de resurse și scad productivitatea lucrului în echipă în compania respectivă.
Când sunt prea rare, echipa are mari șanse să se deconecteze de la scopul comun, pierde ritmul comun și competențele de lucru în echipă, iar costurile de management și costurile de oportunitate cresc vizibil.
Cultura noastră națională e una colectivistă
Despre discuțiile informale și socializarea la birou văd lucrurile la fel. Cultura noastră națională e una colectivistă, dupa metodologia Hofstede, și prioritizăm din start relația înaintea sarcinii, având astfel o predispoziție pentru o productivitate scăzută a muncii la nivel național.
Folosindu-se de experiența sa și de misiunea care i s-a dat în compania în care lucrează, un manager trebuie să știe să observe dacă volumul prezent al timpului dedicat socializării și discuțiilor informale este unul potrivit, este prea mult sau prea puțin în raport cu ce rezultate vrea sa obțină cu echipa sa – apoi să restabilească „regulile jocului” dacă este necesar.
Cât despre ”radical candor”, vocabularul folosit pentru a descrie realitățile dintr-o organizatie este foarte divers, iar acest termen este doar unul dintre multe care vrea să încurajeze atât grija față de misiunea companiei și sarcinile de lucru, cât și față de demnitatea umană. Dacă vorbim de feedback, acest principiu, “radical candor”, îl găsim și în „optimal feedback”, „pure feedback”, „personalized feedback”, „feedback on how”, „feedback on what” etc.
În cultura organizațională a companiilor românești, conversațiile manager-subordonat conțin o componentă umanistă slabă și o dimensiune înaltă a puterii
Daca mă uit la tiparele comune de cultură organizațională ale companiilor din România, așa cum arată ele în studiile făcute până acum și pe care le am la dispoziție, dacă mă uit la exercițiile pe care le fac participanții în programele noastre de leadership, conversațiile manager-subordonat conțin o componentă umanistă slabă și o dimensiune înaltă a puterii.
Asta înseamnă că și conversațiile de feedback tind mai degrabă să judece, să pună în lumină slăbiciunile și ceea ce nu funcționează. Ca urmare, atunci când oferim feedback (de apreciere sau corectiv) mulți dintre noi (în viața profesională și în cea personală) nu vrem sau nu știm să ținem cont de ceea ce simte cealaltă persoană, arătându-i astfel lipsa de respect, desconsiderand-o ca ființă umană și pierzându-i încrederea.
L-am întrebat pe Viorel Panaite, Managing Partner Human Invest & Ken Blanchard Romania, cât de mult contează într-o echipă socializarea, discuțiile, ședințele și în ce proporție și cum comentează ”radical candor”, noul tip de leadership care reformulează clasicul ”mână de fier în mănușă de catifea”.
Lucrurile sunt simple și complicate în același timp, pentru că răspunsul cel mai înțelept este: depinde. Viața nu se trăiește după rețete. Orice lucru de care abuzezi se întoarce împotriva ta și ca orice calitate pe care o folosești în exces, te slăbește.
Ședintele reprezintă principalul moment în care angajații lucrează în echipă la construirea unor soluții și luarea unor decizii – calitatea ședințelor reflectă astfel calitatea culturii organizaționale dintr-o companie. Când sunt folosite în exces și când sunt prost conduse aduc frustrare, risipa de resurse și scad productivitatea lucrului în echipă în compania respectivă.
Când sunt prea rare, echipa are mari șanse să se deconecteze de la scopul comun, pierde ritmul comun și competențele de lucru în echipă, iar costurile de management și costurile de oportunitate cresc vizibil.
Cultura noastră națională e una colectivistă
Despre discuțiile informale și socializarea la birou văd lucrurile la fel. Cultura noastră națională e una colectivistă, dupa metodologia Hofstede, și prioritizăm din start relația înaintea sarcinii, având astfel o predispoziție pentru o productivitate scăzută a muncii la nivel național.
Folosindu-se de experiența sa și de misiunea care i s-a dat în compania în care lucrează, un manager trebuie să știe să observe dacă volumul prezent al timpului dedicat socializării și discuțiilor informale este unul potrivit, este prea mult sau prea puțin în raport cu ce rezultate vrea sa obțină cu echipa sa – apoi să restabilească „regulile jocului” dacă este necesar.
Cât despre ”radical candor”, vocabularul folosit pentru a descrie realitățile dintr-o organizatie este foarte divers, iar acest termen este doar unul dintre multe care vrea să încurajeze atât grija față de misiunea companiei și sarcinile de lucru, cât și față de demnitatea umană. Dacă vorbim de feedback, acest principiu, “radical candor”, îl găsim și în „optimal feedback”, „pure feedback”, „personalized feedback”, „feedback on how”, „feedback on what” etc.
În cultura organizațională a companiilor românești, conversațiile manager-subordonat conțin o componentă umanistă slabă și o dimensiune înaltă a puterii
Daca mă uit la tiparele comune de cultură organizațională ale companiilor din România, așa cum arată ele în studiile făcute până acum și pe care le am la dispoziție, dacă mă uit la exercițiile pe care le fac participanții în programele noastre de leadership, conversațiile manager-subordonat conțin o componentă umanistă slabă și o dimensiune înaltă a puterii.
Asta înseamnă că și conversațiile de feedback tind mai degrabă să judece, să pună în lumină slăbiciunile și ceea ce nu funcționează. Ca urmare, atunci când oferim feedback (de apreciere sau corectiv) mulți dintre noi (în viața profesională și în cea personală) nu vrem sau nu știm să ținem cont de ceea ce simte cealaltă persoană, arătându-i astfel lipsa de respect, desconsiderand-o ca ființă umană și pierzându-i încrederea.