Joblist

Спо­соб­ность смот­реть на вещи осо­знан­но мо­жет ока­зать­ся бес­по­лез­ной, если окру­жа­ю­щие не раз­де­ля­ют ва­ше­го от­но­ше­ния к жиз­ни. Это осо­бен­но вер­но, ко­гда речь идет о ко­манд­ной ра­бо­те. Бо­лее сла­жен­но­го вза­и­мо­дей­ствия по­мо­га­ет до­бить­ся прак­ти­ка кол­лек­тив­ной осо­знан­но­сти. Рас­ска­зы­ва­ем, что это та­кое, за­чем пре­вра­щать од­но­го из участ­ни­ков кол­лек­ти­ва во «внеш­не­го на­блю­да­те­ля» и как прак­ти­ко­вать при­ня­тие всей ко­ман­дой.

На­уч­ных до­ка­за­тельств бла­го­при­ят­ных эф­фек­тов майнд­фул­нес нема­ло. Из­вест­но, что прак­ти­ка осо­знан­но­сти умень­ша­ет стресс и тре­вож­ность, укреп­ля­ет твер­дость ха­рак­те­ра, спо­соб­ству­ет твор­че­ско­му мыш­ле­нию, по­вы­ша­ет удо­вле­тво­рен­ность ра­бо­той и со­сре­до­то­чен­ность, а так­же по­мо­га­ет бо­лее гиб­ко­му управ­ле­нию ко­ман­дой. Осо­знан­ность на лич­ном уровне поз­во­ля­ет луч­ше по­ни­мать себя и де­лать мень­ше оце­ноч­ных суж­де­ний. Если же прак­ти­ко­вать осо­знан­ность всей ко­ман­дой, она бу­дет по­мо­гать все­му кол­лек­ти­ву луч­ше по­ни­мать свои цели и за­да­чи, пра­виль­нее оце­ни­вать роли участ­ни­ков и су­ще­ству­ю­щие в ко­ман­де ди­на­ми­ку и струк­ту­ры. До­сти­га­ет­ся она, ко­гда ко­ман­да ре­гу­ляр­но раз­мыш­ля­ет над эти­ми фак­то­ра­ми от­кры­то и без предубеж­де­ний.

Ис­сле­до­ва­ния по­ка­зы­ва­ют, что кол­лек­ти­вы, прак­ти­ку­ю­щие осо­знан­ность, стал­ки­ва­ют­ся с мень­шим ко­ли­че­ством ни к чему не ве­ду­щих кон­флик­тов и в них ца­рит бо­лее бла­го­при­ят­ная пси­хо­ло­ги­че­ская об­ста­нов­ка. Осо­знан­ность, как на ин­ди­ви­ду­аль­ном, так и на ко­манд­ном уровне, со­сто­ит из трех ос­нов­ных ас­пек­тов: при­ня­тие, лю­бо­пыт­ство и мета-осо­знан­ность.

При­ня­тие

При­ня­тие — это го­тов­ность муд­ро при­нять те­ку­щее по­ло­же­ние ве­щей и по­дой­ти к лю­бой си­ту­а­ции от­кры­то и с по­ни­ма­ни­ем. При­ня­тие ве­щей не рав­но­силь­но от­ка­зу ко­ман­ды от го­тов­но­сти из­ме­нить то, что дей­стви­тель­но мож­но из­ме­нить. Это ско­рее спо­соб­ность не тра­тить слиш­ком мно­го энер­гии на по­иск ви­но­ва­тых в ны­неш­них про­бле­мах и на раз­ду­мья о том, на­сколь­ко по-дру­го­му все мог­ло бы быть. Про­ще го­во­ря, при­нять си­ту­а­цию зна­чит от­ка­зать­ся от раз­мыш­ле­ний в духе «если бы» и по­ду­мать о сов­мест­ном ре­ше­нии су­ще­ству­ю­щих про­блем.

В этом про­цес­се важ­но де­лить­ся не толь­ко про­фес­си­о­наль­ным, но и лич­ным опы­том. При этом у каж­до­го дол­жен быть вы­бор — хо­чет он что-то рас­ска­зы­вать или нет.

Участ­ни­ки ко­ман­ды мо­гут за­дать друг дру­гу та­кие во­про­сы:

• Как нам от­но­сить­ся к са­мим себе и друг к дру­гу с боль­шим по­ни­ма­ни­ем?
• Как нам про­яв­лять за­бо­ту и вни­ма­ние к кол­ле­гам, у ко­то­рых дру­гие взгля­ды и ко­то­рые на­хо­дят­ся в дру­гой жиз­нен­ной си­ту­а­ции?
• Как нам сде­лать шаг к боль­ше­му при­ня­тию си­стем­ных про­цес­сов и яв­ле­ний, та­ких как кор­по­ра­тив­ная куль­ту­ра или кри­зи­сы?

Лю­бо­пыт­ство

Лю­бо­пыт­ство под­ра­зу­ме­ва­ет тягу к ис­сле­до­ва­нию про­цес­сов, про­ис­хо­дя­щих на трех уров­нях: на ин­ди­ви­ду­аль­ном, где тре­бу­ет­ся вни­ма­ние к при­выч­кам и пред­по­чте­ни­ям участ­ни­ков кол­лек­ти­ва; на уровне ко­ман­ды и на уровне всей ком­па­нии и об­ще­ства во­об­ще.

Быть лю­бо­пыт­ным зна­чит уметь де­лать па­у­зы, за­да­вать во­про­сы и ре­флек­си­ро­вать. Участ­ни­ки ко­манд­ных встреч обыч­но со­сре­до­то­че­ны на том, чего нуж­но до­стичь — на ре­зуль­та­тах и це­лях. Но важ­но так­же быть вни­ма­тель­ным к тому, как про­ис­хо­дят ра­бо­чие про­цес­сы. Уме­ние оста­но­вить­ся и по­раз­мыс­лить по­мо­га­ет ко­ман­де опре­де­лить те усто­яв­ши­е­ся в кол­лек­ти­ве при­выч­ки, ко­то­рые ве­дут к до­сти­же­нию его це­лей и те, ко­то­рые не при­во­дят к успе­ху.

Что­бы раз­вить ко­манд­ное лю­бо­пыт­ство, участ­ни­ки кол­лек­ти­ва мо­гут за­дать друг дру­гу та­кие во­про­сы:

• Как бы мы мог­ли бы при­дать на­шим раз­мыш­ле­ни­ям в бо­лее твор­че­ский ха­рак­тер?
• Чей го­лос мы не слы­шим пря­мо сей­час, но к ко­то­ро­му нам сто­ит при­слу­шать­ся, если мы хо­тим адек­ват­но от­ре­а­ги­ро­вать на те­ку­щую си­ту­а­цию?
• Как то, как мы от­но­сим­ся друг к дру­гу пря­мо сей­час, а так­же к на­шим кли­ен­там и парт­не­рам по биз­не­су, по­вли­я­ет на проч­ность на­ших вза­и­мо­от­но­ше­ний в дол­го­сроч­ной пер­спек­ти­ве?

Мета-осо­знан­ность

Мета-осо­знан­ность — это спо­соб­ность ви­деть и опи­сы­вать про­ис­хо­дя­щее не толь­ко с лич­ной точ­ки зре­ния, но и от лица ко­ман­ды, а так­же — как часть об­щих си­стем­ных про­цес­сов. При­чем важ­но со­че­тать все эти точ­ки зре­ния — со­еди­нять лич­ный взгляд с по­зи­ци­ей ко­ман­ды и бо­лее-ме­нее по­ни­мать как они со­от­но­сят­ся с тем, что про­ис­хо­дит на уровне си­сте­мы.

Обыч­но на­пра­вить ко­ман­ду в сто­ро­ну мета-осо­знан­но­сти лег­че ли­де­ру, но в иде­а­ле каж­дый участ­ник кол­лек­ти­ва дол­жен иметь воз­мож­ность по­вы­шать осо­знан­ность груп­пы на сов­мест­ных встре­чах. Уве­ли­чить осо­знан­ность мо­гут, на­при­мер, ко­рот­кие, дли­ной одну ми­ну­ту, ме­ди­та­ции в на­ча­ле со­ве­ща­ний, поз­во­ля­ю­щие каж­до­му об­ра­тить вни­ма­ние на свое са­мо­чув­ствие и со­сре­до­то­чить­ся на на­сто­я­щем.

Еще боль­ше ко­манд­ную осо­знан­ность по­вы­ша­ют рас­суж­де­ния о те­ку­щей ди­на­ми­ке в кол­лек­ти­ве и о тех пат­тер­нах, ко­то­рые ме­ша­ют раз­ви­тию ко­ман­ды. Ли­дер груп­пы дол­жен вни­ма­ние уде­лять и тому, как ца­ря­щие в дан­ный мо­мент си­стем­ные и куль­тур­ные пред­рас­суд­ки вли­я­ют на его соб­ствен­ное вос­при­я­тие. Сде­лать глу­бо­кий вдох и нена­дол­го отой­ти в сто­ро­ну от по­то­ка со­бы­тий — хо­ро­шее ре­ше­ние, ко­то­рое по­мо­жет ему по­смот­реть на про­ис­хо­дя­щее бо­лее яс­ным взгля­дом. Та­кой взгляд со сто­ро­ны и есть мета-осо­знан­ность, и он осо­бен­но по­ле­зен во вре­мя кри­зи­сов, ко­гда при­выч­ная ре­ак­ция, обу­слов­лен­ная преды­ду­щим опы­том, не со­от­вет­ству­ет но­вым про­бле­мам.

Еще один при­ем, по­вы­ша­ю­щий мета-осо­знан­ность ко­ман­ды, — на­зна­чать на встре­чах од­но­го из участ­ни­ков груп­пы «на­блю­да­те­лем». Его за­да­ча бу­дет в том, что­бы удер­жи­вать в го­ло­ве об­щую кар­ти­ну и на­прав­лять кол­лег в сто­ро­ну при­ня­тия, лю­бо­пыт­ства и мета-осо­знан­но­сти. Дру­гой ва­ри­ант — про­сто про­сить каж­до­го участ­ни­ка де­лить­ся сво­и­ми на­блю­де­ни­я­ми в ходе об­суж­де­ний.

Для раз­ви­тия мета-осо­знан­но­сти по­лез­но за­да­вать та­кие во­про­сы:

• Что, по на­шим на­блю­де­ни­ям, про­ис­хо­дит сей­час с нами лич­но и с на­шей ко­ман­дой?
• Как бы вы­гля­де­ла наша про­бле­ма в гла­зах важ­но­го кли­ен­та, по­став­щи­ка или со­труд­ни­ка, недав­но при­шед­ше­го в ком­па­нию?
• Если бы мы по­смот­ре­ли на наше со­ве­ща­ние гла­за­ми внеш­не­го на­блю­да­те­ля, что бы мы от­ме­ти­ли в на­шем об­ще­нии и на­ших рас­суж­де­ни­ях, как бы оце­ни­ли пси­хо­ло­ги­че­скую об­ста­нов­ку и уро­вень на­шей со­сре­до­то­чен­но­сти?

Ра­бо­тая в ко­ман­де, важ­но чув­ство­вать друг дру­га. Кол­лек­тив­ная осо­знан­ность по­мо­га­ет в этом — раз­ви­вая со­пе­ре­жи­ва­ние и по­мо­гая с мень­шей тре­бо­ва­тель­но­стью от­но­сить­ся к ко­ман­де в це­лом, вме­сто это­го на­прав­ляя вни­ма­ние кол­лек­ти­ва в сто­ро­ну при­ня­тия объ­ек­тив­ной ре­аль­но­сти и ре­ше­ния про­блем. Осо­знан­ные ко­ман­ды до­би­ва­ют­ся бо­лее бла­го­при­ят­но­го пси­хо­ло­ги­че­ско­го кли­ма­та и ис­пы­ты­ва­ют боль­шую удо­вле­тво­рен­ность ра­бо­той. Их участ­ни­ки спо­соб­ны смот­реть на про­ис­хо­дя­щее не толь­ко с ин­ди­ви­ду­аль­ной точ­ки зре­ния, но и с по­зи­ции ко­ман­ды. Бо­лее того, они учат­ся смот­реть на свою ра­бо­ту со сто­ро­ны и ви­дят ее как часть боль­ших про­цес­сов, про­ис­хо­дя­щих в ком­па­нии и об­ще­стве во­об­ще.