Эффективность упала, процессы замедлились, рабочего времени все чаще стало «не хватать». Но ведь сотрудники всегда были исполнительны и ни на что не жаловались. В чем же причина? Вариантов может быть несколько:
1. «Я работаю, но никто этого не ценит»
Чтобы мотивировать сотрудника, необходимо продумать целую систему для его поощрения. Чтобы демотивировать — ничего особо предпринимать не нужно, достаточно не относиться серьезно к его инициативе, идеям и предложениям. Человеку начинает казаться, что он бесполезен, потому что обратной связи нет. Самоотдача специалиста начнет затухать, а результаты подобного «игнора» руководитель может наблюдать в цифрах системы учета рабочего времени.
2. «Меня публично критикуют»
Грамотная и обоснованная критика никогда не повредит, наоборот — часто становится тем самым «волшебным пинком» для мотивации. Потому что часто бывает полезно подсказать и направить во избежание ошибок сотрудника в дальнейшем. Но вряд ли кому-то понравится публичное унижение (именно так это ощущается, когда тебя отчитывают при сотрудниках). Это еще один способ демотивировать и тем самым значительно снизить продуктивность человека.
Более правильным и грамотным способом указать на пробелы в работе сотрудника - предоставить его личную статистику для самооценки и самостоятельных выводов. Очень отрезвляет.
3. «Даже спасибо не сказали...»
Согласитесь, далеко не все руководители считают нужным благодарить сотрудников за их работу как-то, кроме как заработной платой, мол, есть обязанности, которые нужно выполнять, и точка. Тем не менее, проявление признательности является отличным мотиватором. А вот ее отсутствие — наоборот, заставляет специалистов думать, а стоит ли оно того, эффективность начинает падать.
И этот момент тоже можно зафиксировать через программу учета времени, понимая, в какой период показатели начали снижаться и с какой скоростью.
4. «А смысл?...»
Для большинства сотрудников важно чувствовать свою причастность к общему делу, понимать, что они вносят значимый вклад в успехи компании, следить за результатами с командой и достигать цели, над которой работали тоже вместе. В момент, когда специалист теряет чувство, что он делает нечто важное — пропадает отдача. И вновь, очевидность происходящего подтверждает анализ результатов систему учета времени.
5. «Я всего лишь винтик в системе»
Если сотрудник чувствует себя как маленькую деталь большого механизма, которую можно заменить при любом удобном случае, с каждым разом в нем растет чувство собственной нереализованности. Излишняя уверенность руководителя в том, что незаменимых специалистов нет может со временем четко отразиться на цифрах.
Прежде чем сокращать штат, важно обратиться к той же статистике и убедиться, а тот ли человек «под прицелом». Лучше это сделать до его увольнения, чтобы не хвататься за голову. Достаточно вовремя внедрить программу мониторинга.
6. «А дальше что?»
Сотруднику важно видеть и ощущать собственную перспективу в компании, если это не повышение, то хотя бы возможность реализовать себя, расширить кругозор, развить собственные навыки. Здорово, когда руководитель замечает рвение своих подчиненных, помогает им, направляя в ту сторону, где специалист будет более эффективен. В противном случае, снижение продуктивности отдельных членов команды (данные системы учета) рано или поздно даст понять, человек бесполезно топчется на одном месте.
И чем раньше руководитель заметит негативную тенденцию одного из сотрудников или целого отдела, тем больше шансов уберечь компанию от серьезных проблем и потерь.
Аномальность всей ситуации заключается еще и в том, что больше всего спаду эффективности подвержены те сотрудники, которые больше всего «заряжены» на результат. Поэтому, важно использовать их «запал» для быстрой и качественной работы, иначе можно «перегореть».
Контролировать команду необходимо, уделяя внимание вышеперечисленным «неочевидным причинам» спада специалистов. Наиболее оптимальные инструменты для этого — автоматизированные системы учета рабочего времени CrocoTime, Workly, primaERP.
Эффективность упала, процессы замедлились, рабочего времени все чаще стало «не хватать». Но ведь сотрудники всегда были исполнительны и ни на что не жаловались. В чем же причина? Вариантов может быть несколько:
1. «Я работаю, но никто этого не ценит»
Чтобы мотивировать сотрудника, необходимо продумать целую систему для его поощрения. Чтобы демотивировать — ничего особо предпринимать не нужно, достаточно не относиться серьезно к его инициативе, идеям и предложениям. Человеку начинает казаться, что он бесполезен, потому что обратной связи нет. Самоотдача специалиста начнет затухать, а результаты подобного «игнора» руководитель может наблюдать в цифрах системы учета рабочего времени.
2. «Меня публично критикуют»
Грамотная и обоснованная критика никогда не повредит, наоборот — часто становится тем самым «волшебным пинком» для мотивации. Потому что часто бывает полезно подсказать и направить во избежание ошибок сотрудника в дальнейшем. Но вряд ли кому-то понравится публичное унижение (именно так это ощущается, когда тебя отчитывают при сотрудниках). Это еще один способ демотивировать и тем самым значительно снизить продуктивность человека.
Более правильным и грамотным способом указать на пробелы в работе сотрудника - предоставить его личную статистику для самооценки и самостоятельных выводов. Очень отрезвляет.
3. «Даже спасибо не сказали...»
Согласитесь, далеко не все руководители считают нужным благодарить сотрудников за их работу как-то, кроме как заработной платой, мол, есть обязанности, которые нужно выполнять, и точка. Тем не менее, проявление признательности является отличным мотиватором. А вот ее отсутствие — наоборот, заставляет специалистов думать, а стоит ли оно того, эффективность начинает падать.
И этот момент тоже можно зафиксировать через программу учета времени, понимая, в какой период показатели начали снижаться и с какой скоростью.
4. «А смысл?...»
Для большинства сотрудников важно чувствовать свою причастность к общему делу, понимать, что они вносят значимый вклад в успехи компании, следить за результатами с командой и достигать цели, над которой работали тоже вместе. В момент, когда специалист теряет чувство, что он делает нечто важное — пропадает отдача. И вновь, очевидность происходящего подтверждает анализ результатов систему учета времени.
5. «Я всего лишь винтик в системе»
Если сотрудник чувствует себя как маленькую деталь большого механизма, которую можно заменить при любом удобном случае, с каждым разом в нем растет чувство собственной нереализованности. Излишняя уверенность руководителя в том, что незаменимых специалистов нет может со временем четко отразиться на цифрах.
Прежде чем сокращать штат, важно обратиться к той же статистике и убедиться, а тот ли человек «под прицелом». Лучше это сделать до его увольнения, чтобы не хвататься за голову. Достаточно вовремя внедрить программу мониторинга.
6. «А дальше что?»
Сотруднику важно видеть и ощущать собственную перспективу в компании, если это не повышение, то хотя бы возможность реализовать себя, расширить кругозор, развить собственные навыки. Здорово, когда руководитель замечает рвение своих подчиненных, помогает им, направляя в ту сторону, где специалист будет более эффективен. В противном случае, снижение продуктивности отдельных членов команды (данные системы учета) рано или поздно даст понять, человек бесполезно топчется на одном месте.
И чем раньше руководитель заметит негативную тенденцию одного из сотрудников или целого отдела, тем больше шансов уберечь компанию от серьезных проблем и потерь.
Аномальность всей ситуации заключается еще и в том, что больше всего спаду эффективности подвержены те сотрудники, которые больше всего «заряжены» на результат. Поэтому, важно использовать их «запал» для быстрой и качественной работы, иначе можно «перегореть».
Контролировать команду необходимо, уделяя внимание вышеперечисленным «неочевидным причинам» спада специалистов. Наиболее оптимальные инструменты для этого — автоматизированные системы учета рабочего времени CrocoTime, Workly, primaERP.