Ещё вчера вы были рядовым сотрудником, а уже сегодня должны возглавить команду из нескольких человек. Коллеги пока ещё не видят в вас начальника, а спрос уже как с руководителя. Несколько советов помогут повернуть ситуацию в свою пользу с минимальными потерями для вас и окружающих.
Вы и подчинённые
Первое, с чем вы столкнётесь, — это неготовность подчинённых воспринимать вас как руководителя, желание «по дружбе» спустить на тормозах неинтересные или трудные поручения.
Сотрудник должен понимать, зачем он что-то делает
Если он не видит цели и не разделяет её, то выполнять задачу, скорее всего, не будет или сделает по работе что-то более интересное и творческое, но совсем не то, что нужно сейчас вам. И прокрастинацию по-прежнему никто не отменял.
В момент постановки задачи не лишним будет уточнить, верно ли ваш подчинённый понял, какой именно результат вам нужен. Помните: у вашего сотрудника нет доступа ко всем материалам совещаний, на которых вы детально обсудили стратегию и концепцию продукта. Вы передаёте сотруднику лишь выжимку, конечные решения. Некоторые вещи, которые кажутся вам очевидными, вы можете забыть донести.
Сотрудник должен понимать, в какие сроки надо что-то сделать
Если срока нет, то нет и спроса за невыполненное задание. Для творческих задач, срок выполнения которых оценить сложно даже руководителю, и задач больших, требующих много времени, важно очертить промежуточные контрольные точки. Напомните о них сотруднику не в день сдачи промежуточного результата, а за пару дней до него. Тем самым вы дадите ему дополнительное время на подготовку и поможете «сохранить лицо».
Что делать, если задача вроде бы и была поставлена правильно, но результат не соответствует вашим представлениям? Искать виноватых смысла нет, лучше разобраться, какие действия помогут избежать повторения этой ситуации в дальнейшем.
Вы и начальник
Вторая сложность начинающего руководителя — неготовность вышестоящего начальства снять с вас часть повседневных задач. Особенно непросто будет первое время, когда вы уже приняли на себя новые обязанности, но до конца не передали старые либо старые обязанности уже переданы, но новому сотруднику по-прежнему требуется ваш совет и поддержка. Как правило, такой адаптационный период занимает около 2 месяцев.
Наберитесь терпения и договоритесь о конкретном промежутке времени, скажем с 14:00 до 14:30, который вы будете уделять вопросам, накопившимся у новичка. Разумеется, со сверхсрочными вопросами он может обратиться к вам и вне этого времени.
Стоит прибегнуть к хронометражу, чтобы выявить явных поглотителей времени. Затем придётся набраться смелости и сходить к шефу с выкладками. Если час вашего рабочего времени стал стоить больше, то разумно делегировать часть рутинных операций своим подчинённым.
Вы и вы
Руководить другими сложно, а руководить собой ещё сложнее. Важно занимать проактивную позицию. Проактивный человек берёт на себя ответственность за свои дела, старается не откладывать неприятные задачи на потом, сам определяет направление своей деятельности и развития. Это помогает не только в работе, но и вообще в жизни.
Будьте уверенными. В продукте, который вы создаёте, в людях, в самом себе.
Помните, что у дружбы есть пределы, когда речь идёт о работе. Вы несёте ответственность за результат в целом, но вы не должны всё делать за своих подчинённых и постоянно перепроверять. Имеет смысл иногда отпустить вожжи и предоставить сотрудникам возможность решить какие-то задачи самостоятельно.
Новые обязанности неизбежно требуют прокачки навыков планирования: теперь на неделю раскидываются не только личные задачи, но и поручения для подчинённых. Как понять, что должно быть выполнено в первую очередь, а что можно задвинуть на дальнюю полку? Этот вопрос стоит особенно остро, когда задач много, они разноплановые, требуют разного количества времени на выполнение. В расстановке приоритетов очень помогает матрица Эйзенхауэра.
Существует большое количество приложений, помогающих собрать все свои задачи в одну программу. Главное — помнить, что если мы уделяем планированию своей и чужой работы достаточно времени, то выполнить все задачи удастся в довольно спокойном режиме.
Есть и ещё одно ценное правило, касающееся очерёдности выполнения задач. В первую очередь следует завершить задачи запускающие — те, без которых ваши коллеги из других отделов не могут приступить к выполнению своей работы. Если верстальщик ждёт от вас проверенный макет, который завтра уйдёт в типографию, а гендиректор просил сегодня занести отчёт, то стоит заняться в первую очередь сдачей макета.
Как всё успеть: 4 простых приёма
Если для оперативной работы вы используете мессенджеры, которые навязчиво мигают в нижней части экрана, а ещё приходит электронная почта, через которую вы получаете менее срочные задачи, сосредоточиться бывает непросто. В такой ситуации могут помочь несколько приёмов.
1. Начинайте свой рабочий день раньше и работайте в утренние часы, когда в офисе ещё никого нет, стоит приятный холодок и слышно только мерное гудение спящего принтера.
2. Поработайте один-два дня из дома, если позволяет рабочий процесс.
3. Введите с коллегами право скрыться в «норе», если присутствие в офисе всё-таки необходимо. Заранее, за день, а то и два, объявите, что такого-то числа вы в «норе», поэтому отвлекать вас крайне не рекомендуется.
Отключите мессенджеры, почту проверяйте утром или вечером, часов в 5. Так вы не упустите вопросы, требующие вашего внимания, и максимально сосредоточитесь на задаче.
Первое время вас будут отвлекать, забывать про «нору», не понимать, зачем это нужно. Со временем, когда хотя бы четверть коллег опробует этот метод на себе, сотрудник в «норе» станет неприкосновенным.
4. Приобретите наушники с шумоподавлением, если вы «счастливчик», работающий в опенспейсе. Да, стоят они немало, но вы будете избавлены от шумовой завесы, которую неизбежно создают ваши соседи по офису.
Вы уже сделали первый шаг: стали руководителем. Выросла ответственность, но и работать стало намного интереснее. Пишите в комментариях, с какими сложностями столкнулись вы. Попробуем найти решение вместе!
Ещё вчера вы были рядовым сотрудником, а уже сегодня должны возглавить команду из нескольких человек. Коллеги пока ещё не видят в вас начальника, а спрос уже как с руководителя. Несколько советов помогут повернуть ситуацию в свою пользу с минимальными потерями для вас и окружающих.
Вы и подчинённые
Первое, с чем вы столкнётесь, — это неготовность подчинённых воспринимать вас как руководителя, желание «по дружбе» спустить на тормозах неинтересные или трудные поручения.
Сотрудник должен понимать, зачем он что-то делает
Если он не видит цели и не разделяет её, то выполнять задачу, скорее всего, не будет или сделает по работе что-то более интересное и творческое, но совсем не то, что нужно сейчас вам. И прокрастинацию по-прежнему никто не отменял.
В момент постановки задачи не лишним будет уточнить, верно ли ваш подчинённый понял, какой именно результат вам нужен. Помните: у вашего сотрудника нет доступа ко всем материалам совещаний, на которых вы детально обсудили стратегию и концепцию продукта. Вы передаёте сотруднику лишь выжимку, конечные решения. Некоторые вещи, которые кажутся вам очевидными, вы можете забыть донести.
Сотрудник должен понимать, в какие сроки надо что-то сделать
Если срока нет, то нет и спроса за невыполненное задание. Для творческих задач, срок выполнения которых оценить сложно даже руководителю, и задач больших, требующих много времени, важно очертить промежуточные контрольные точки. Напомните о них сотруднику не в день сдачи промежуточного результата, а за пару дней до него. Тем самым вы дадите ему дополнительное время на подготовку и поможете «сохранить лицо».
Что делать, если задача вроде бы и была поставлена правильно, но результат не соответствует вашим представлениям? Искать виноватых смысла нет, лучше разобраться, какие действия помогут избежать повторения этой ситуации в дальнейшем.
Вы и начальник
Вторая сложность начинающего руководителя — неготовность вышестоящего начальства снять с вас часть повседневных задач. Особенно непросто будет первое время, когда вы уже приняли на себя новые обязанности, но до конца не передали старые либо старые обязанности уже переданы, но новому сотруднику по-прежнему требуется ваш совет и поддержка. Как правило, такой адаптационный период занимает около 2 месяцев.
Наберитесь терпения и договоритесь о конкретном промежутке времени, скажем с 14:00 до 14:30, который вы будете уделять вопросам, накопившимся у новичка. Разумеется, со сверхсрочными вопросами он может обратиться к вам и вне этого времени.
Стоит прибегнуть к хронометражу, чтобы выявить явных поглотителей времени. Затем придётся набраться смелости и сходить к шефу с выкладками. Если час вашего рабочего времени стал стоить больше, то разумно делегировать часть рутинных операций своим подчинённым.
Вы и вы
Руководить другими сложно, а руководить собой ещё сложнее. Важно занимать проактивную позицию. Проактивный человек берёт на себя ответственность за свои дела, старается не откладывать неприятные задачи на потом, сам определяет направление своей деятельности и развития. Это помогает не только в работе, но и вообще в жизни.
Будьте уверенными. В продукте, который вы создаёте, в людях, в самом себе.
Помните, что у дружбы есть пределы, когда речь идёт о работе. Вы несёте ответственность за результат в целом, но вы не должны всё делать за своих подчинённых и постоянно перепроверять. Имеет смысл иногда отпустить вожжи и предоставить сотрудникам возможность решить какие-то задачи самостоятельно.
Новые обязанности неизбежно требуют прокачки навыков планирования: теперь на неделю раскидываются не только личные задачи, но и поручения для подчинённых. Как понять, что должно быть выполнено в первую очередь, а что можно задвинуть на дальнюю полку? Этот вопрос стоит особенно остро, когда задач много, они разноплановые, требуют разного количества времени на выполнение. В расстановке приоритетов очень помогает матрица Эйзенхауэра.
Существует большое количество приложений, помогающих собрать все свои задачи в одну программу. Главное — помнить, что если мы уделяем планированию своей и чужой работы достаточно времени, то выполнить все задачи удастся в довольно спокойном режиме.
Есть и ещё одно ценное правило, касающееся очерёдности выполнения задач. В первую очередь следует завершить задачи запускающие — те, без которых ваши коллеги из других отделов не могут приступить к выполнению своей работы. Если верстальщик ждёт от вас проверенный макет, который завтра уйдёт в типографию, а гендиректор просил сегодня занести отчёт, то стоит заняться в первую очередь сдачей макета.
Как всё успеть: 4 простых приёма
Если для оперативной работы вы используете мессенджеры, которые навязчиво мигают в нижней части экрана, а ещё приходит электронная почта, через которую вы получаете менее срочные задачи, сосредоточиться бывает непросто. В такой ситуации могут помочь несколько приёмов.
1. Начинайте свой рабочий день раньше и работайте в утренние часы, когда в офисе ещё никого нет, стоит приятный холодок и слышно только мерное гудение спящего принтера.
2. Поработайте один-два дня из дома, если позволяет рабочий процесс.
3. Введите с коллегами право скрыться в «норе», если присутствие в офисе всё-таки необходимо. Заранее, за день, а то и два, объявите, что такого-то числа вы в «норе», поэтому отвлекать вас крайне не рекомендуется.
Отключите мессенджеры, почту проверяйте утром или вечером, часов в 5. Так вы не упустите вопросы, требующие вашего внимания, и максимально сосредоточитесь на задаче.
Первое время вас будут отвлекать, забывать про «нору», не понимать, зачем это нужно. Со временем, когда хотя бы четверть коллег опробует этот метод на себе, сотрудник в «норе» станет неприкосновенным.
4. Приобретите наушники с шумоподавлением, если вы «счастливчик», работающий в опенспейсе. Да, стоят они немало, но вы будете избавлены от шумовой завесы, которую неизбежно создают ваши соседи по офису.
Вы уже сделали первый шаг: стали руководителем. Выросла ответственность, но и работать стало намного интереснее. Пишите в комментариях, с какими сложностями столкнулись вы. Попробуем найти решение вместе!