Грамотная сбытовая политика
Не просто оптовая и крупно-оптовая скидка от базового прайс-листа, а ряд сбытовых программ под каждую категорию клиентов: для одной компании мы разрабатывали до 13 видов таких моделей. Не путать с рекламными акциями «купи на миллион – в подарок путевка на Бали».
Наличие системы планирования
План продаж; план производства – не в виде таблички Excel. А в виде «перелитых» в рабочую базу компании (например, 1С) основных настроек сетки сбыта: каналы продаж, товарный классификатор, различные группировки клиентов, конечных объектов и т.д. Что в конечном итоге и позволяет выгружать развернутые «перекрестные» отчеты по продажам, показывающим не просто статистику. Но и структурные причины падения прибыли в каждом отдельном сегменте такой общей сбытовой матрицы.
Высокий уровень автоматизации
Наличие CRM, не разрозненных отчетов, а системы взаимосвязанных контрольных точек. Обычно такие «целевые точки» привязываются к системе мотивации менеджера. Определить какие параметры не контролируются, позволяет аудит системы продаж.
Система мотивации
Оклад + открытый % – плохо! Мы часто внедряем «самоработающую» систему мотивации Sales-менеджеров. Где помимо общеизвестных KPI включаются также проектные SMART-задачи и ежедневные Standart-нормы. Такая модель мотивации «затачивается» под конкретную структуру компании и систему планирования, неизбежно тянет доскональную систематизацию функционала каждой единицы в отделе продаж. Сетка таких норм приводит автоматически в порядок и оперативную отчетность – станет понятно, какие отчеты нужно добавить. Новые отчеты первое время можно вести в Эксель, а уже после апробирования «залить» отчеты в 1С/рабочее ПО вашей компании. Пример каскадной системы мотивации приведен на рисунке:
Допустим, компания не первый год на рынке, в отделе продаж работает несколько менеджеров (4-6). Часто в отделе продаж складывается ситуация, когда опытные менеджеры-продавцы не хотят самостоятельно привлекать новых клиентов (холодные звонки менеджер воспринимает как неблагодарную работу) – ведь из общего числа звонков много отказов: «У нас уже есть поставщик», «Мы уже подписали годовой контракт с текущим поставщиком», «Работаем с компанией N, нас все устраивает» и т.д. А потенциальные контакты только через какое-то время конвертируются в новых клиентов, и менеджер не сразу выходит на нужный ему уровень ожидаемого дохода. В такой ситуации разумно ввести функциональную специализацию. Мы рекомендуем выстроить распределенную структуру сбытовых подразделенй.
Выделяем четыре основные категории специалистов в отделе продаж:
ТА – технический ассистент, помощник sales-менеджера.
МПП – менеджер по привлечению клиентов.
МРК – менеджер по развитию клиентов.
КАМ – менеджер по работе с ключевыми клиентами.
Систематизация начинается уже на уровне МПП (менеджера по привлечению клиентов), в задачи которого входят первичные холодные звонки. Также этой задачей может заниматься выделенная группа телемаркетинга: операторы-звонари. Оператор в момент первичных звонков тратит много сил на преодоление «порога секретаря»: выявление ФИО, должности и по возможности личного е-мейла, прямого телефона ЛПР (лица, принимающего решение). Поэтому первым промежуточным результатом оператора считается получение (актуализация) контакта ЛПР. Затем – более опытный оператор, старший смены, выделяет время на повторные дозвоны уже по добытым ранее анкетам. При хорошем обучении этим также может заниматься и обычный линейный оператор: повторно дозванивается напрямую до ЛПР, выясняет углубленную информацию по возможным заказам, дальнейшим планам клиента, существующим подрядчикам и поставщикам аналогичной продукции или услуг.
Следует понимать, что не все поля «теплых» анкет могут быть вообще заполнены – это часто зависит не от настойчивости оператора, скорее, от расположенности в тот момент ЛПР к диалогу. Кроме того, в момент первых звонков малознакомой компании (нам) могут вообще не сообщать информацию о том, с какими видами продукции они работают, и тем более могут не говорить о своих планах и планируемых заказах уже существующим поставщикам.
В такой ситуации не стоит воспринимать недозаполненную анкету, как «плохо выполненную колл-центром работу». Если обзвон выделен в отдельное направление (операторы-звонари), то наработанные ими анкеты передаются для дальнейшего «дожима» менеджерам-привлекателям.
МПП (менеджер по привлечению клиентов) получая анкеты (печатные бланки или заполненные в CRM карточки потенциальных клиентов) проводит предварительную фильтрацию анкет по степени вероятности заказа и перспективности потенциального клиента:
Большая внутренняя емкость (бюджет, объем возможных заказов).
Далее вычленяем анкеты, в которых указана срочность намерений (заказы, которые могут «выстрелить» в ближайшей перспективе). В первую очередь группу «перспективных» клиентов (тех, кто готов вложить хорошие бюджеты в заказы, следовательно, обеспечить нашу компанию ощутимой прибылью).
Затем отбираем остальные анкеты (в которых могут быть не указаны планы клиента на ближайшую перспективу, но которые требуют дальнейшего «дожима» со стороны МПП).
Основная задача МПП: вывести потенциального клиента на тестовый (сравнительный) расчет. Для этого клиента просим предоставить параметры любого заказа, который он недавно размещал существующему подрядчику/поставщику. С тем, чтобы ЛПР, получив наше КП (коммерческое предложение) мог сделать выбор в сторону нашей компании. Рассматривал бы нашу компанию как страхующего (запасного) поставщика.
После того, как ЛПР положительно отреагировал на предоставленное КП (тестовый сравнительный расчет) – МПП приступает к следующему этапу «Дожиму»: «поэтапное вытеснение существующего подрядчика/поставщика аналогичной продукции или услуг». Задача: взять у клиента уже реальный тестовый заказ, идеально провести его выполнение, получить положительный отзыв.
Далее с довольным клиентом, осуществившим первый заказ, начинает работать уже другая категория менеджеров, МРК (менеджер по работе с постоянными клиентами, менеджер по развитию клиентов). МРК производит окончательный этап: развитие клиента, что подразумевает постепенное увеличение доли нашей продукции в общих заказах клиента. В этот момент целесообразно привлечь руководство нашей компании, наметить личную встречу на предмет обсуждения (согласования) планов роста клиента. Результатом является наличие у менеджера «прогноза продаж» на длительный период (квартал, сезон, а лучше – год). Такой план носит характер официального бюджета продаж, что позволяет производственному отделу формировать заранее планы загрузки производственных мощностей или иметь прозрачную систему складских запасов. Прогноз продаж (намерений клиента) может быть оформлен в виде дополнительного соглашения к существующему договору с клиентом.
Для контроля за «дожимом» потенциальных клиентов до заказа в CRM используются следующие поля:
- Перспективность клиента.
- Вероятность сделки: 30/50/70/100% (описываются критерии каждого уровня).
- Сумма заказа.
- Бюджет (общий объем заказов, статус клиента).
- Частота заказов.
Таким образом, отладка сбытовой сетки, параметров мотивации с привязкой к сбалансированной системе отчетности – только это поднимет эффективность работы компании минимум на 30%!
Ну а если использовать техники допродаж, выращивания клиентов, глубокого аудирования клиентской базы (с заведением в CRM или рабочую базу компании) – то уже в течение первого месяца таких улучшений прибыль можно поднять оперативно! Если ваша компания нуждается в быстрых улучшениях – эффективно проведение аудита системы сбыта (продаж).
Грамотная сбытовая политика
Не просто оптовая и крупно-оптовая скидка от базового прайс-листа, а ряд сбытовых программ под каждую категорию клиентов: для одной компании мы разрабатывали до 13 видов таких моделей. Не путать с рекламными акциями «купи на миллион – в подарок путевка на Бали».
Наличие системы планирования
План продаж; план производства – не в виде таблички Excel. А в виде «перелитых» в рабочую базу компании (например, 1С) основных настроек сетки сбыта: каналы продаж, товарный классификатор, различные группировки клиентов, конечных объектов и т.д. Что в конечном итоге и позволяет выгружать развернутые «перекрестные» отчеты по продажам, показывающим не просто статистику. Но и структурные причины падения прибыли в каждом отдельном сегменте такой общей сбытовой матрицы.
Высокий уровень автоматизации
Наличие CRM, не разрозненных отчетов, а системы взаимосвязанных контрольных точек. Обычно такие «целевые точки» привязываются к системе мотивации менеджера. Определить какие параметры не контролируются, позволяет аудит системы продаж.
Система мотивации
Оклад + открытый % – плохо! Мы часто внедряем «самоработающую» систему мотивации Sales-менеджеров. Где помимо общеизвестных KPI включаются также проектные SMART-задачи и ежедневные Standart-нормы. Такая модель мотивации «затачивается» под конкретную структуру компании и систему планирования, неизбежно тянет доскональную систематизацию функционала каждой единицы в отделе продаж. Сетка таких норм приводит автоматически в порядок и оперативную отчетность – станет понятно, какие отчеты нужно добавить. Новые отчеты первое время можно вести в Эксель, а уже после апробирования «залить» отчеты в 1С/рабочее ПО вашей компании. Пример каскадной системы мотивации приведен на рисунке:
Допустим, компания не первый год на рынке, в отделе продаж работает несколько менеджеров (4-6). Часто в отделе продаж складывается ситуация, когда опытные менеджеры-продавцы не хотят самостоятельно привлекать новых клиентов (холодные звонки менеджер воспринимает как неблагодарную работу) – ведь из общего числа звонков много отказов: «У нас уже есть поставщик», «Мы уже подписали годовой контракт с текущим поставщиком», «Работаем с компанией N, нас все устраивает» и т.д. А потенциальные контакты только через какое-то время конвертируются в новых клиентов, и менеджер не сразу выходит на нужный ему уровень ожидаемого дохода. В такой ситуации разумно ввести функциональную специализацию. Мы рекомендуем выстроить распределенную структуру сбытовых подразделенй.
Выделяем четыре основные категории специалистов в отделе продаж:
ТА – технический ассистент, помощник sales-менеджера.
МПП – менеджер по привлечению клиентов.
МРК – менеджер по развитию клиентов.
КАМ – менеджер по работе с ключевыми клиентами.
Систематизация начинается уже на уровне МПП (менеджера по привлечению клиентов), в задачи которого входят первичные холодные звонки. Также этой задачей может заниматься выделенная группа телемаркетинга: операторы-звонари. Оператор в момент первичных звонков тратит много сил на преодоление «порога секретаря»: выявление ФИО, должности и по возможности личного е-мейла, прямого телефона ЛПР (лица, принимающего решение). Поэтому первым промежуточным результатом оператора считается получение (актуализация) контакта ЛПР. Затем – более опытный оператор, старший смены, выделяет время на повторные дозвоны уже по добытым ранее анкетам. При хорошем обучении этим также может заниматься и обычный линейный оператор: повторно дозванивается напрямую до ЛПР, выясняет углубленную информацию по возможным заказам, дальнейшим планам клиента, существующим подрядчикам и поставщикам аналогичной продукции или услуг.
Следует понимать, что не все поля «теплых» анкет могут быть вообще заполнены – это часто зависит не от настойчивости оператора, скорее, от расположенности в тот момент ЛПР к диалогу. Кроме того, в момент первых звонков малознакомой компании (нам) могут вообще не сообщать информацию о том, с какими видами продукции они работают, и тем более могут не говорить о своих планах и планируемых заказах уже существующим поставщикам.
В такой ситуации не стоит воспринимать недозаполненную анкету, как «плохо выполненную колл-центром работу». Если обзвон выделен в отдельное направление (операторы-звонари), то наработанные ими анкеты передаются для дальнейшего «дожима» менеджерам-привлекателям.
МПП (менеджер по привлечению клиентов) получая анкеты (печатные бланки или заполненные в CRM карточки потенциальных клиентов) проводит предварительную фильтрацию анкет по степени вероятности заказа и перспективности потенциального клиента:
Большая внутренняя емкость (бюджет, объем возможных заказов).
Далее вычленяем анкеты, в которых указана срочность намерений (заказы, которые могут «выстрелить» в ближайшей перспективе). В первую очередь группу «перспективных» клиентов (тех, кто готов вложить хорошие бюджеты в заказы, следовательно, обеспечить нашу компанию ощутимой прибылью).
Затем отбираем остальные анкеты (в которых могут быть не указаны планы клиента на ближайшую перспективу, но которые требуют дальнейшего «дожима» со стороны МПП).
Основная задача МПП: вывести потенциального клиента на тестовый (сравнительный) расчет. Для этого клиента просим предоставить параметры любого заказа, который он недавно размещал существующему подрядчику/поставщику. С тем, чтобы ЛПР, получив наше КП (коммерческое предложение) мог сделать выбор в сторону нашей компании. Рассматривал бы нашу компанию как страхующего (запасного) поставщика.
После того, как ЛПР положительно отреагировал на предоставленное КП (тестовый сравнительный расчет) – МПП приступает к следующему этапу «Дожиму»: «поэтапное вытеснение существующего подрядчика/поставщика аналогичной продукции или услуг». Задача: взять у клиента уже реальный тестовый заказ, идеально провести его выполнение, получить положительный отзыв.
Далее с довольным клиентом, осуществившим первый заказ, начинает работать уже другая категория менеджеров, МРК (менеджер по работе с постоянными клиентами, менеджер по развитию клиентов). МРК производит окончательный этап: развитие клиента, что подразумевает постепенное увеличение доли нашей продукции в общих заказах клиента. В этот момент целесообразно привлечь руководство нашей компании, наметить личную встречу на предмет обсуждения (согласования) планов роста клиента. Результатом является наличие у менеджера «прогноза продаж» на длительный период (квартал, сезон, а лучше – год). Такой план носит характер официального бюджета продаж, что позволяет производственному отделу формировать заранее планы загрузки производственных мощностей или иметь прозрачную систему складских запасов. Прогноз продаж (намерений клиента) может быть оформлен в виде дополнительного соглашения к существующему договору с клиентом.
Для контроля за «дожимом» потенциальных клиентов до заказа в CRM используются следующие поля:
- Перспективность клиента.
- Вероятность сделки: 30/50/70/100% (описываются критерии каждого уровня).
- Сумма заказа.
- Бюджет (общий объем заказов, статус клиента).
- Частота заказов.
Таким образом, отладка сбытовой сетки, параметров мотивации с привязкой к сбалансированной системе отчетности – только это поднимет эффективность работы компании минимум на 30%!
Ну а если использовать техники допродаж, выращивания клиентов, глубокого аудирования клиентской базы (с заведением в CRM или рабочую базу компании) – то уже в течение первого месяца таких улучшений прибыль можно поднять оперативно! Если ваша компания нуждается в быстрых улучшениях – эффективно проведение аудита системы сбыта (продаж).