Joblist

Ко­гда пан­де­мия COVID-19 толь­ко на­ча­лась и все пе­ре­шли на уда­лен­ную ра­бо­ту, от ме­не­дже­ров и со­труд­ни­ков по­тре­бо­ва­лась быст­рая ре­ак­ция и опе­ра­тив­ная адап­та­ция к но­вым усло­ви­ям. Несмот­ря на все воз­ник­шие труд­но­сти и вы­зо­вы, мно­гие чув­ство­ва­ли себя на подъ­еме, пред­ла­га­ли кре­а­тив­ные идеи и на­хо­ди­ли мо­ти­ви­ру­ю­щие сло­ва для кол­лег. Но по­сте­пен­но про­бле­мы ста­ли на­кап­ли­вать­ся, энер­гия куда-то рас­се­я­лась, а вме­сте с ней — и уве­рен­ность в сво­их ре­ше­ни­ях. 

На­блю­дая за та­ки­ми транс­фор­ма­ци­я­ми, спе­ци­а­лист по ор­га­ни­за­ци­он­ной пси­хо­ло­гии Ме­рет Ве­делл-Ве­делл­с­борг (Merete Wedell-Wedells­borg) вы­де­ли­ла три ста­дии пе­ре­жи­ва­ния кри­зи­са: экс­трен­ная си­ту­а­ция, ре­грес­сия и вос­ста­нов­ле­ние. В сво­ем тек­сте для Har­vard Busi­ness Re­view она объ­яс­ня­ет, что про­ис­хо­дит во вре­мя каж­дой из них и как пре­одо­леть чув­ство бес­си­лия и уста­ло­сти.

Три ста­дии кри­зи­са

Ко­гда ко­ман­да ока­зы­ва­ет­ся в экс­трен­ной си­ту­а­ции, кол­ле­ги объ­еди­ня­ют­ся и сов­мест­ны­ми уси­ли­я­ми при­ни­ма­ют пер­вые меры по смяг­че­нию уда­ра. «По­чти у всех нас есть скры­тые ис­точ­ни­ки энер­гии», — го­во­рит Ве­делл-Ве­делл­с­борг. Она от­ме­ча­ет, что ру­ко­вод­ство, как пра­ви­ло, хо­ро­шо справ­ля­ет­ся с управ­ле­ни­ем на пер­вых эта­пах, по­сколь­ку мо­ти­ва­ция ясна — нуж­но предот­вра­тить опас­ность. Ли­де­ры вы­нуж­ден­но ста­но­вят­ся луч­ши­ми вер­си­я­ми себя, а ко­ман­ды ра­бо­та­ют сла­жен­но и про­дук­тив­но. Мало кто в та­кие мо­мен­ты ста­вит под во­прос ав­то­ри­тет на­чаль­ни­ка, все ста­ра­ют­ся дей­ство­вать в уни­сон и стра­хо­вать друг дру­га.

На вто­рой ста­дии, од­на­ко, все уста­ют, те­ря­ют свои ин­стинк­ты и по­ни­ма­ние цели. В кол­лек­ти­ве на­чи­на­ют­ся спо­ры по ме­ло­чам. Люди за­бы­ва­ют о ба­наль­ных ве­щах — на­при­мер, про­пус­ка­ют обе­ды или, на­обо­рот, по­гру­жа­ют­ся в неуме­рен­ное за­еда­ние стрес­са. Этот этап Ве­делл-Ве­делл­с­борг на­зы­ва­ет ре­грес­си­ей.

По­ня­тие «ре­грес­сии» при­шло из пси­хо­ло­гии раз­ви­тия. Оно опи­сы­ва­ет мо­мент, ко­гда, стал­ки­ва­ясь с се­рьез­ным на­пря­же­ни­ем, че­ло­век воз­вра­ща­ет­ся к ин­фан­тиль­но­му по­ве­де­нию. За счет та­ко­го ме­ха­низ­ма мозг пы­та­ет­ся за­щи­тить себя от за­ме­ша­тель­ства и чув­ства без­за­щит­но­сти, за­став­ляя субъ­ек­та вер­нуть­ся в зону эмо­ци­о­наль­но­го ком­фор­та.

По опы­ту во­ен­ной пси­хо­ло­гии из­вест­но, что эта ста­дия наи­бо­лее опас­на для ко­манд. Боль­ше все­го стрес­са при­но­сят не сами бо­е­вые дей­ствия, ко­то­рые тре­бу­ют от сол­дат храб­ро­сти и дей­ствий, а вре­мя ожи­да­ния. Угне­та­ет мо­мент под­ве­шен­но­сти, вы­пол­не­ние ад­ми­ни­стра­тив­ных за­дач или по­чин­ка тех­ни­ки в от­сут­ствии воз­мож­но­сти при­ме­нить свои бо­е­вые уме­ния.

Ску­ка, от­сут­ствие но­во­го опы­та и мо­но­тон­ность ока­зы­ва­ют бо­лее силь­ное нега­тив­ное воз­дей­ствие на пси­хи­ку, чем на­хож­де­ние на поле боя

Ве­делл-Ве­делл­с­борг срав­ни­ва­ет те­ку­щее со­сто­я­ние биз­не­са имен­но с та­ким мо­мен­том ожи­да­ния. Оно из­ма­ты­ва­ет, под­та­чи­ва­ет силы и пе­ре­да­ет­ся от од­но­го чле­на ко­ман­ды к дру­го­му.

К со­жа­ле­нию, ста­дия ре­грес­сии неиз­беж­на и ее нель­зя про­пу­стить. По­ни­ма­ние того, из чего этот этап со­сто­ит и как пе­ре­жить кри­зис, по­мо­жет пре­одо­леть слож­ный опыт. Пе­ред управ­лен­ца­ми сей­час сто­ит за­да­ча прой­ти че­рез ре­грес­сию с ми­ни­маль­ны­ми по­те­ря­ми и под­го­то­вить­ся к вы­хо­ду из кри­зи­са.

Пре­одо­ле­ние ре­грес­сии

Преж­де все­го, нуж­но опре­де­лить, на­сколь­ко силь­но ста­дия ре­грес­сии за­тро­ну­ла вашу ко­ма­ну. Ве­делл-Ве­делл­с­борг пе­ре­чис­ля­ет ха­рак­тер­ные симп­то­мы:

• Сни­жа­ет­ся уро­вень энер­гич­но­сти.
• Ре­ше­ния при­ни­ма­ют­ся доль­ше, чем обыч­но.
• Воз­ник­на­ет пу­та­ни­ца и кон­флик­ты из-за ме­ло­чей.
• Кон­струк­тив­ный раз­го­вор все чаще пе­ре­те­ка­ет в бол­тов­ню.
• По­ви­са­ет ти­ши­на во вре­мя со­ве­ща­ний.

У ме­не­дже­ра есть три воз­мож­но­сти, ко­то­рые поз­во­лят об­лег­чить си­ту­а­цию:

За­пу­сти­те пе­ре­за­груз­ку ро­лей в ко­ман­де

Ве­делл-Ве­делл­с­борг де­лит­ся кей­сом од­но­го CEO: ко­гда ру­ко­во­ди­тель­ни­ца столк­ну­лась с тем, что ее под­чи­нен­ные на­ча­ли вме­ши­вать­ся в ра­бо­ту друг дру­га и со­мне­вать­ся в соб­ствен­ных дей­стви­ях, она ре­ши­ла «пе­ре­за­пу­стить» тру­до­вую ру­ти­ну. Она вве­ла но­вые вре­мен­ные роли для каж­до­го чле­на ко­ман­ды и ска­за­ла, что они долж­ны по­чув­ство­вать себя в ее роли и на­чать нести от­вет­ствен­ность за свои ре­ше­ния как CEO.

Один из чле­нов ко­ман­ды по­лу­чил роль «CEO по экс­трен­ным ре­ше­ни­ям и кри­зис­но­му ме­недж­мен­ту», дру­гой — «CEO фазы вос­ста­нов­ле­ния» и дол­жен был от­ве­чать за пла­ни­ро­ва­ние. Кро­ме того, она вве­ла в ко­ман­ду но­во­го со­труд­ни­ка, по­ру­чив ему дол­го­сроч­ные стра­те­ги­че­ские ре­ше­ния.

В ре­зуль­та­те та­ких пе­ре­ста­но­вок со­труд­ни­ки, по­лу­чив­шие но­вые за­да­чи, ста­ли бо­лее мо­ти­ви­ро­ван­ны­ми и уве­рен­ны­ми в сво­ей ра­бо­те и пе­ре­ста­ли тра­тить вре­мя на незна­чи­тель­ные дела. А сама CEO вер­ну­ла себе ува­же­ние и смог­ла от­стра­нить­ся от тру­до­во­го про­цес­са и по­смот­реть на него с праг­ма­тич­ной ди­стан­ции.

Даже если вы не за­ни­ма­е­те по­зи­цию топ-ме­не­дже­ра, по­доб­ная так­ти­ка мо­жет быть по­лез­на: пе­ре­на­зна­че­ние ра­бо­чих обя­зан­но­стей спо­соб­но за­но­во за­ря­дить энер­ги­ей и за­дей­ство­вать скры­тый по­тен­ци­ал та­лант­ли­вых со­труд­ни­ков, а так­же вне­сти раз­но­об­ра­зие в мо­но­тон­ную ру­ти­ну.

На­учи­тесь ре­гу­ли­ро­вать эмо­ции ко­ман­ды

По сло­вам Ве­делл-Ве­делл­с­борг, это еще один эф­фек­тив­ный ме­тод про­хож­де­ния ре­грес­сии, ко­то­рый вклю­ча­ет в себя оцен­ку «тем­пе­ра­ту­ры» в ко­ман­де. Цель — соз­дать ком­форт­ную сре­ду для того, что­бы люди мог­ли чест­но рас­ска­зать о сво­их труд­но­стях.

Пси­хо­лог пред­ла­га­ет по­ду­мать о сво­ем эмо­ци­о­наль­ном со­сто­я­нии так, буд­то у вас внут­ри на­хо­дит­ся тер­мо­стат или ре­гу­ля­тор тем­пе­ра­ту­ры, ко­то­рым вы мо­же­те управ­лять. Нач­ни­те с во­про­са о том, на­сколь­ко «го­ря­чо» вы себя чув­ству­е­те. Слиш­ком жар­ко или, на­обо­рот, слиш­ком хо­лод­но? Оце­ни­те свое со­сто­я­ние по шка­ле от 0 до 10. Са­мый вы­со­кий балл озна­ча­ет вспыль­чи­вость и вы­со­кую эмо­ци­о­наль­ную по­движ­ность. Ноль сим­во­ли­зи­ру­ет пас­сив­ность, рав­но­ду­шие и уста­лость.

Ко­гда вы от­ве­ча­е­те за на­ви­га­цию в рам­ках кри­зи­са, оп­ти­маль­ный уро­вень дол­жен со­став­лять 6-8 бал­лов: вы до­ста­точ­но бди­тель­ны, но не те­ря­е­те кон­троль, столк­нув­шись с триг­ге­ра­ми, ко­то­рые за­став­ля­ют вас вол­но­вать­ся. 2-3 бал­ла по шка­ле ощу­ща­ют­ся по­чти как со­сто­я­ние по­хме­лья. Вам ка­жет­ся, буд­то все, что вы де­ла­е­те — бес­смыс­лен­но, и вы лег­ко раз­дра­жа­е­тесь по каж­до­му по­во­ду.

Тот же са­мый тип ан­ке­ты мож­но пред­ло­жить со­труд­ни­кам. Ве­делл-Ве­делл­с­борг ком­мен­ти­ру­ет, что неко­то­рые ее кли­ен­ты на­чи­на­ют ра­бо­чие со­ве­ща­ния с об­ме­на сво­и­ми по­ка­за­те­ля­ми по шка­ле эмо­ци­о­наль­ной тем­пе­ра­ту­ры. В боль­шин­стве слу­ча­ев это­го до­ста­точ­но, что­бы кол­ле­ги смог­ли под­бод­рить и под­дер­жать друг дру­га.

Вый­ди­те за рам­ки при­выч­но­го под­хо­да

Счи­та­ет­ся, что во вре­мя кри­зи­са важ­но под­дер­жи­вать ста­тус-кво биз­не­са. Но ино­гда что­бы вы­брать­ся из ре­грес­сии, нуж­но мыс­лить бо­лее гло­баль­но и пре­взой­ти свои преды­ду­щие пла­ны.

По мне­нию Ве­делл-Ве­делл­с­борг луч­шие ли­де­ры сей­час ста­ра­ют­ся в рам­ках сво­е­го дела ре­шить боль­шие про­бле­мы, ко­то­рые вскры­ва­ет пан­де­мия. Вме­сто того, что­бы пы­тать­ся про­дер­жать­ся на пла­ву се­го­дня, они ду­ма­ют о гря­ду­щем и о том, как впи­сать­ся в пост­ка­ран­тин­ный мир. Это стра­те­гия пе­ре­ори­ен­ти­ро­ва­ния. Ру­ко­во­ди­тель ста­вит во­прос не «как мы мо­жем спра­вить­ся с кри­зи­сом?», а «с чем мы вый­дем из кри­зи­са?»

Кри­зис за­став­ля­ет по­нять, ка­кой вклад вно­сит ваша ком­па­ния в бу­ду­щее все­го об­ще­ства. Необ­хо­ди­ма сме­на оп­ти­ки: мыс­ли­те свой биз­нес не как жерт­ву или пе­ре­жив­ше­го кри­зис, а как ак­тив­но­го иг­ро­ка и со­участ­ни­ка в гло­баль­ном эко­но­ми­че­ском и со­ци­аль­ном бла­го­по­лу­чии.

К при­ме­ру, мно­гие пред­ста­ви­те­ли масс-мар­ке­та и люк­со­вые брен­ды быст­ро пе­ре­ори­ен­ти­ро­ва­ли свои про­из­вод­ствен­ные мощ­но­сти на со­зда­ние ма­сок для ме­ди­цин­ских ра­бот­ни­ков, са­ни­тай­зе­ров и дру­гих ин­стру­мен­тов для со­блю­де­ния без­опас­но­сти во вре­мя ка­ран­ти­на. А рос­сий­ская ини­ци­а­ти­ва «Вза­и­мо­по­мощь 24» объ­еди­ня­ет вла­дель­цев кафе и ре­сто­ра­нов, ко­то­рые на доб­ро­воль­ных на­ча­лах по­мо­га­ют вра­чам из че­ты­рех мос­ков­ских боль­ниц.

Пе­ре­ори­ен­та­ция на­чи­на­ет­ся со сме­ны фо­ку­са ва­шей ком­па­нии с крат­ко­сроч­ных за­дач на дол­го­сроч­ный вклад ко­ман­ды в гло­баль­ный кон­текст.

Для ли­де­ра кри­зис мо­жет стать как звезд­ным ча­сом, так и мо­мен­том стаг­на­ции. Ко­ман­да на дол­гие годы за­пом­нит ре­ше­ния и дей­ствия ру­ко­вод­ства. По­это­му важ­но при­ме­нять раз­ные под­хо­ды к каж­дой ста­дии кри­зи­са, что­бы не оши­бить­ся ни на од­ном эта­пе. Фазы не все­гда плав­но сме­ня­ют друг дру­га, пси­хо­лог со­ве­ту­ет ду­мать о них как о те­че­ни­ях и кон­тр­те­че­ни­ях, ко­то­рые уско­ря­ют или за­мед­ля­ют про­цесс ко­манд­ной ра­бо­ты.

Ста­дия ре­грес­сии свя­за­на с боль­шим дис­ком­фор­том, од­на­ко за счет нее мож­но вы­явить скры­тые кон­флик­ты в кол­лек­ти­ве и ре­шить их, а так­же про­ве­сти ре­ви­зию стра­те­гии и цен­но­стей ком­па­нии. Толь­ко по­сле это­го вам от­кро­ет­ся путь к вос­ста­нов­ле­нию и укреп­ле­нию ко­ман­ды и биз­не­са.