Сегодня договорились пообедать с моей коллегой Аллой. Мы с ней работаем в солидной английской компании, производящей товары медицинского назначения. Оказалось, у нее новости. Ее руководителя переводят на новый участок работ: «Ты представляешь, Борис Рукавишников всего полтора года в компании. И это уже второе повышение! На этот раз — переводят на страны СНГ. И позиция директорского уровня!». Меня такая новость тоже озадачила — мы несколько минут живо ее обсуждаем. Борис — не семи пядей во лбу. Мы с Аллой часто сталкиваемся с тем, что он дает непроверенные, иногда просто некорректные данные и прогнозы. Ему непросто даются ответственные решения. Он долго выбирает из разных альтернатив, а остановившись на одной из них, через 2-3 дня возвращается к вопросу и передумывает. Да и бизнес-результаты за текущий год — не очень. И тем не менее: вновь повышение! Это ли не парадокс?
«Работаешь-работаешь! По 10 часов в сутки, без отгулов, в ущерб личной жизни. И кому это надо? Как интересная позиция освобождается — так все равно узнаешь о ней последней. Только когда такого вот Бориса туда уже назначат», — не унимается Алла. Я ее прекрасно понимаю. Шучу: — «Да. Как известно, больше всех в колхозе работала лошадь. Но председателем колхоза она не стала». — Дружно смеемся. Ведь если несправедливую ситуацию не можешь изменить, есть два выхода. Можно над ней поплакать или посмеяться. Помогает и то, и другое. А можно еще такие примеры, как у Бориса, начать списывать на удачу («Вот ведь везет парню!»). И ждать, когда повезет и нам.
И все же, помимо удачи, у карьеристов есть навыки, которые развиты лучше, чем у «рабочих лошадок». Они им и помогают. Лично я поняла это не сама, а на тренинге с безобидным названием «Управление изменениями», куда попала в компании Mattel в 2012 г.
Итак, несмотря на нейтральное, ничего не говорящее название, тренинг этот оказался ни чем иным, как натаскиванием участников на техники осознанного выживания в корпоративных джунглях и на достижение успеха. Этакое вспомогательное средство, своего рода «костыль» для карьериста. Костыль, который будто помогает учиться ходить заново (как после спортивной травмы): по-новому строить карьеру после периода ее относительного застоя.
Когда впервые слышишь эти техники от тренера, а потом обдумаешь их основательно, они кажутся простыми и логичными. Но, парадоксальным образом, далеко не всегда «доходишь» до них своим умом. Поэтому я и решила рассказать о них. Первая техника, которая стоит нашего внимания — создание карты корпоративного окружения.
Мэппинг корпоративного окружения
Давайте разберем первую премудрость. Это — техника «мэппинг (от англ. «map» - карта) делового окружения сотрудника». Она проста как все гениальное.
Основная цель упражнения — понять, в каких направлениях надо направлять свою энергию на работе, чтобы достичь успеха в карьере. Заметьте, я говорю не о повышении профессионализма и углублении знаний. Употребляя слово «карьера», я имею в виду повышение в должности, увеличение заметности и влияния в организации у сотрудника, который профессионализм и знания уже приобрел.
Карьера всегда строится через взаимоотношения с людьми в организации. Поэтому мы и говорим о корпоративном окружении.
Чтобы ввести понятие «корпоративного окружения», приведу пример из жизни. Возьмем ситуацию Аделины Шаржиновой, работающей уже четвертый год в большой организации в должности Старшего Бухгалтера. Аделина работает в московском офисе и подчиняется Аните Ледененко, Главному Бухгалтеру компании. Анита, в свою очередь, «рапортует» в центральный офис по Восточной Европе, расположенный в Варшаве. Ее непосредственный руководитель там — Ришу Росдек, Старший Финансовый Контролер. Генеральному директору по России, Александру Савишину, не подчиняется никто из Бухгалтерии. Но он является самым «старшим» управленцем, работающим непосредственно в России. Он отвечает за весь российский бизнес корпорации. Аделина взаимодействует по своим ежедневным задачам в основном с коммерческими отделами компании:
- с коллегами из отдела продаж уровня Менеджеров по ключевым клиентам или руководителей групп по ключевым клиентам,
- с коллегами из маркетинга уровня от младшего до старшего бренд-менеджера, а также со специалистами по торговому маркетингу.
Чтобы определиться с точками приложения усилий, важно структурировать коллег по двум осям координат. Первая — степень потенциального влияния на вашу карьеру. Вторая — общее отношение к вам лично и к вашим достижениям в организации (назовем ее характер влияния).
По степени влияния на ваше профессиональное будущее мы сможем условно поделить коллег на «Принимающих Решения», «Лидеров Мнений», «Нейтральных Свидетелей». «Принимающие решения» — это люди, утверждающие повышение в должности, повышение заработной платы, премирование, результаты аттестации сотрудника. Помимо непосредственного руководителя, это могут быть: второй руководитель (в случае двойного подчинения сотрудника), руководитель N+1 (это — начальник непосредственного руководителя) и, в ряде случаев, глава организации или департамента (например, генеральный директор).
Чтобы объяснить конкретнее, вернусь примеру Аделины. Схематично корпоративное окружение Аделины Шаржиновой представлено на Рисунке 1. Наша задача — структурировать ее корпоративное окружение, разобраться в нем.
На карьеру Аделины могут влиять все, с кем она взаимодействует. Однако уровень их влияния разный. Поделим корпоративное окружение Аделины на группы:
- «Лица, принимающие решения»: Анита Леденко, РишуРосдек, Александ Савишин.
- «Лидеры мнений»: сотрудники коммерческих отделом старших грейдов (руководители групп, старшие бренд-менеджеры).
- «Нейтральные свидетели»: сотрудники коммерческих отделов младших грейдов (младшие бренд-менеджеры, специалисты по торговому маркетингу, представители по работе с ключевыми клиентами).
Определив степень влияния ключевых фигур из своего окружения на свою карьеру, Аделине надо определить характер их влияния. Т.е. проранжировать по второй оси, исходя из их субъективного мнения об Аделине. Здесь, можно будет структурировать эти ключевые фигуры таким образом:
- «Друзья» — те, кто всегда за Вас. Они поддержат Вас даже в рабочей ситуации, где Вы формально неправы.
- «Оппоненты\Сторонники» — те, кто положительно или нейтрально относится к Вам как к человеку и профессионалу. Их роль и цели в организации принуждает их выступать в роли оппонента или сторонника Ваших идей и действий.
- «Нейтральные фигуры» — те, кто редко взаимодействует с вами или не имеет сложившегося мнения относительно вашей работы и человеческих качеств.
- «Враги» — те, кто не приемлет Вас как личность или отрицательно оценивает Ваши деловые качества и достижения.
Вернемся к нашему примеру с Аделиной. Она начала работать в компании почти с ее основания, с 2012 г. Была простым бухгалтером. Через полгода-год Анита Ледененко, представила ее на повышение и получила на него согласование от Ришу Росдека. С тех пор Анита неоднократно давала комментарии о недостаточной эффективности Аделины как бухгалтера. Она ставила Аделинев пример других сотрудников бехгалтерии, которые успевают больше. В числе других вопросов Анита обсуждала перспективы Аделины с Ришу Росдекомв рамках ежегодной аттестации. Тогда Ришу согласился с мнением Аниты, что дальнейшее продвижение Аделины в компании маловероятно. Аделина отчаянно старается наладить дружеские отношения с генеральным директором Александром Савишиным. Их общение на данный момент ограничивается короткими вежливыми беседами на общие темы на офисной кухне. У Аделины теплые отношения с большинством менеджеров младших грейдов из коммерческих отделов. Однако со старшими менеджерами у нее часто возникают стычки, из-за разницы в понимании налогового законодательства РФ.
Итак, по характеру влияния на карьеру мы можем поделить коллег Аделины так: ее друзья — младшие менеджеры, оппоненты — старшие менеджеры коммерческого отдела, врагов нет, а к нейтральным фигурам можно отнести генерального директора Александра Савишина и Финансового контроллера Ришу. На данный момент руководитель Аделины Анита Ледененко тоже является оппонентом.
Проведенный анализ позволяет нам создать карту корпоративного окружения Аделины. Она приведена на рисунке 2. Подобную карту Вы сможете создать для своей собственной ситуации. При желании Вы можете ее даже больше детализировать. Ведь мы объединили некоторых коллег в группы (например, младшие менеджеры коммерческих отделов). Вы же можете проанализировать каждого из значимых коллег индивидуально.
Карта корпоративного окружения — это не просто красивая диаграмма. Она позволит определить те направления, в которых сотруднику стоит направлять энергию, чтобы карьера шла в гору. Принципы просты: вспоминаем правило Парето и направляем 80% усилий на оппонентов, имеющих сильное влияние. 20% усилий мы тратим на поддержание отношений с друзьями, которые имеют значимое влияние. На друзей «менее влиятельных» время и силы выделяем по остаточному признаку: то есть общаемся с ними ровно столько, сколько требуют актуальные задачи бизнеса. Или внерабочие часы (например, в обеденный перерыв, вечерами и по выходным). Время на работе лучше посвящать поиску подхода к влиятельным сторонникам и оппонентам, а также поддержанию теплых отношений с влиятельными друзьями. В нашем примере с Аделиной Шаржиновой ключ к успеху заключается в концентрации усилий на конвертации влиятельных «Оппонентов» в сторонников. 20% внимания может, при желании, направляться на влиятельного «Нейтрала» — Генерального директора компании, хотя он и ясно сигнализирует, свое невмешательство (см. Рис. 3).
Сегодня договорились пообедать с моей коллегой Аллой. Мы с ней работаем в солидной английской компании, производящей товары медицинского назначения. Оказалось, у нее новости. Ее руководителя переводят на новый участок работ: «Ты представляешь, Борис Рукавишников всего полтора года в компании. И это уже второе повышение! На этот раз — переводят на страны СНГ. И позиция директорского уровня!». Меня такая новость тоже озадачила — мы несколько минут живо ее обсуждаем. Борис — не семи пядей во лбу. Мы с Аллой часто сталкиваемся с тем, что он дает непроверенные, иногда просто некорректные данные и прогнозы. Ему непросто даются ответственные решения. Он долго выбирает из разных альтернатив, а остановившись на одной из них, через 2-3 дня возвращается к вопросу и передумывает. Да и бизнес-результаты за текущий год — не очень. И тем не менее: вновь повышение! Это ли не парадокс?
«Работаешь-работаешь! По 10 часов в сутки, без отгулов, в ущерб личной жизни. И кому это надо? Как интересная позиция освобождается — так все равно узнаешь о ней последней. Только когда такого вот Бориса туда уже назначат», — не унимается Алла. Я ее прекрасно понимаю. Шучу: — «Да. Как известно, больше всех в колхозе работала лошадь. Но председателем колхоза она не стала». — Дружно смеемся. Ведь если несправедливую ситуацию не можешь изменить, есть два выхода. Можно над ней поплакать или посмеяться. Помогает и то, и другое. А можно еще такие примеры, как у Бориса, начать списывать на удачу («Вот ведь везет парню!»). И ждать, когда повезет и нам.
И все же, помимо удачи, у карьеристов есть навыки, которые развиты лучше, чем у «рабочих лошадок». Они им и помогают. Лично я поняла это не сама, а на тренинге с безобидным названием «Управление изменениями», куда попала в компании Mattel в 2012 г.
Итак, несмотря на нейтральное, ничего не говорящее название, тренинг этот оказался ни чем иным, как натаскиванием участников на техники осознанного выживания в корпоративных джунглях и на достижение успеха. Этакое вспомогательное средство, своего рода «костыль» для карьериста. Костыль, который будто помогает учиться ходить заново (как после спортивной травмы): по-новому строить карьеру после периода ее относительного застоя.
Когда впервые слышишь эти техники от тренера, а потом обдумаешь их основательно, они кажутся простыми и логичными. Но, парадоксальным образом, далеко не всегда «доходишь» до них своим умом. Поэтому я и решила рассказать о них. Первая техника, которая стоит нашего внимания — создание карты корпоративного окружения.
Мэппинг корпоративного окружения
Давайте разберем первую премудрость. Это — техника «мэппинг (от англ. «map» - карта) делового окружения сотрудника». Она проста как все гениальное.
Основная цель упражнения — понять, в каких направлениях надо направлять свою энергию на работе, чтобы достичь успеха в карьере. Заметьте, я говорю не о повышении профессионализма и углублении знаний. Употребляя слово «карьера», я имею в виду повышение в должности, увеличение заметности и влияния в организации у сотрудника, который профессионализм и знания уже приобрел.
Карьера всегда строится через взаимоотношения с людьми в организации. Поэтому мы и говорим о корпоративном окружении.
Чтобы ввести понятие «корпоративного окружения», приведу пример из жизни. Возьмем ситуацию Аделины Шаржиновой, работающей уже четвертый год в большой организации в должности Старшего Бухгалтера. Аделина работает в московском офисе и подчиняется Аните Ледененко, Главному Бухгалтеру компании. Анита, в свою очередь, «рапортует» в центральный офис по Восточной Европе, расположенный в Варшаве. Ее непосредственный руководитель там — Ришу Росдек, Старший Финансовый Контролер. Генеральному директору по России, Александру Савишину, не подчиняется никто из Бухгалтерии. Но он является самым «старшим» управленцем, работающим непосредственно в России. Он отвечает за весь российский бизнес корпорации. Аделина взаимодействует по своим ежедневным задачам в основном с коммерческими отделами компании:
Чтобы определиться с точками приложения усилий, важно структурировать коллег по двум осям координат. Первая — степень потенциального влияния на вашу карьеру. Вторая — общее отношение к вам лично и к вашим достижениям в организации (назовем ее характер влияния).
По степени влияния на ваше профессиональное будущее мы сможем условно поделить коллег на «Принимающих Решения», «Лидеров Мнений», «Нейтральных Свидетелей». «Принимающие решения» — это люди, утверждающие повышение в должности, повышение заработной платы, премирование, результаты аттестации сотрудника. Помимо непосредственного руководителя, это могут быть: второй руководитель (в случае двойного подчинения сотрудника), руководитель N+1 (это — начальник непосредственного руководителя) и, в ряде случаев, глава организации или департамента (например, генеральный директор).
Чтобы объяснить конкретнее, вернусь примеру Аделины. Схематично корпоративное окружение Аделины Шаржиновой представлено на Рисунке 1. Наша задача — структурировать ее корпоративное окружение, разобраться в нем.
На карьеру Аделины могут влиять все, с кем она взаимодействует. Однако уровень их влияния разный. Поделим корпоративное окружение Аделины на группы:
Определив степень влияния ключевых фигур из своего окружения на свою карьеру, Аделине надо определить характер их влияния. Т.е. проранжировать по второй оси, исходя из их субъективного мнения об Аделине. Здесь, можно будет структурировать эти ключевые фигуры таким образом:
Вернемся к нашему примеру с Аделиной. Она начала работать в компании почти с ее основания, с 2012 г. Была простым бухгалтером. Через полгода-год Анита Ледененко, представила ее на повышение и получила на него согласование от Ришу Росдека. С тех пор Анита неоднократно давала комментарии о недостаточной эффективности Аделины как бухгалтера. Она ставила Аделинев пример других сотрудников бехгалтерии, которые успевают больше. В числе других вопросов Анита обсуждала перспективы Аделины с Ришу Росдекомв рамках ежегодной аттестации. Тогда Ришу согласился с мнением Аниты, что дальнейшее продвижение Аделины в компании маловероятно. Аделина отчаянно старается наладить дружеские отношения с генеральным директором Александром Савишиным. Их общение на данный момент ограничивается короткими вежливыми беседами на общие темы на офисной кухне. У Аделины теплые отношения с большинством менеджеров младших грейдов из коммерческих отделов. Однако со старшими менеджерами у нее часто возникают стычки, из-за разницы в понимании налогового законодательства РФ.
Итак, по характеру влияния на карьеру мы можем поделить коллег Аделины так: ее друзья — младшие менеджеры, оппоненты — старшие менеджеры коммерческого отдела, врагов нет, а к нейтральным фигурам можно отнести генерального директора Александра Савишина и Финансового контроллера Ришу. На данный момент руководитель Аделины Анита Ледененко тоже является оппонентом.
Проведенный анализ позволяет нам создать карту корпоративного окружения Аделины. Она приведена на рисунке 2. Подобную карту Вы сможете создать для своей собственной ситуации. При желании Вы можете ее даже больше детализировать. Ведь мы объединили некоторых коллег в группы (например, младшие менеджеры коммерческих отделов). Вы же можете проанализировать каждого из значимых коллег индивидуально.
Карта корпоративного окружения — это не просто красивая диаграмма. Она позволит определить те направления, в которых сотруднику стоит направлять энергию, чтобы карьера шла в гору. Принципы просты: вспоминаем правило Парето и направляем 80% усилий на оппонентов, имеющих сильное влияние. 20% усилий мы тратим на поддержание отношений с друзьями, которые имеют значимое влияние. На друзей «менее влиятельных» время и силы выделяем по остаточному признаку: то есть общаемся с ними ровно столько, сколько требуют актуальные задачи бизнеса. Или внерабочие часы (например, в обеденный перерыв, вечерами и по выходным). Время на работе лучше посвящать поиску подхода к влиятельным сторонникам и оппонентам, а также поддержанию теплых отношений с влиятельными друзьями. В нашем примере с Аделиной Шаржиновой ключ к успеху заключается в концентрации усилий на конвертации влиятельных «Оппонентов» в сторонников. 20% внимания может, при желании, направляться на влиятельного «Нейтрала» — Генерального директора компании, хотя он и ясно сигнализирует, свое невмешательство (см. Рис. 3).