В другой группе объединяются те методы, которые относятся к управлению организацией как единым организмом, единой сущностью. Сейчас вошло в моду такое словосочетание, как "корпоративная культура" . Давайте рассмотрим, что же это такое. Почему для многих компаний внедрение "корпоративной культуры" оказалось бессмысленным? Почему этот процесс обычно заканчивается после написания соответствующего меморандума, в котором весьма пространно и путано описаны цель и миссия компании ? Почему многие менеджеры считают "корпоративную культуру" маркетинговым инструментом (хотя, как вы увидите ниже, это в первую очередь механизм управления, все остальное - вторичные, хоть и положительные эффекты)?
Да потому, что ни в одной книжке по бизнесу не написано (по крайней мере, из тех, которые я знаю), что "корпоративная культура" - способ и средство создания самоподдерживающейся, саморазвивающейся организации.
Это самый действенный способ разгрузить руководителя. Он (лучше при участии коллектива) задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного (на его взгляд) достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей неофитам.
И вот организация начинает стремиться к цели, которую поставил лидер. И ничего не мешает (а только способствует) развитию в рамках поставленных ограничений. А лидеру остается только слегка подправлять процесс и время от времени корректировать цели и стандарты (как это делает Фидель Кастро), если в этом возникает необходимость и если руководитель как таковой еще существует, а не превратился в фетиш (как в свое время произошло с Лениным).
А теперь вспомните самый эффективный документ по корпоративной культуре. Самый долговечный, по которому живут миллионы (и даже, подскажу, сотни миллионов) людей, который продолжает работать уже почти 2000 лет после смерти своего создателя.
Конечно, это БИБЛИЯ (Коран несколько моложе, хотя и не менее эффективен).
Согласитесь, корпоративная культура - мощнейший инструмент.
Корпоративная культура возникает всегда
Корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей. Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура.
Обычно корпоративная культура возникает спонтанно, "снизу", и передается "из уст в уста", с помощью личного примера и устных наставлений старожилов. Наибольший вклад вносят наиболее харизматические личности. Именно их привычки и правила поведения начинают, пусть неосознанно, копировать другие сотрудники.
Естественно, если во главе организации стоит сильный харизматический лидер, то основное влияние на формирование корпоративной культуры окажет именно он. И корпоративная культура начнет работать на своего создателя.
Однако без четкого "научного" управления этим процессом, без создания "якорей" корпоративного кодекса, без осознанного использования элементов корпоративной культуры в рекламных и PR-материалах, основной цели не достигнуть, а именно самоподдержания и саморазвития организации.
Так что придется по порядку рассмотреть и проанализировать (с харизматической точки зрения) все основные элементы корпоративной культуры.
Цель
О том, как ставить цели, какие они должны быть и т.д. написаны уже десятки (если не сотни) книг. Нет никакого смысла в том, чтобы их пересказывать.
Остановлюсь только на том, что прямо следует из принципов харизматического управления. А именно, что цель должна быть ВЕЛИКОЙ! Проверка на "великость" простая. Если вы после озвучивания (понятно, что важно еще и как озвучить!) этой цели перед всем своим коллективом видите горящие глаза, гордо поднятые подбородки, выпрямленные спины, то будьте уверены - это то, что надо. Конечно, было бы неплохо, чтобы она еще и соответствовала вашим целям или, по крайней мере, вам было бы по пути.
Чтобы создать цель, дающую " харизматическую силу ", необходимо выполнить следующие условия:
1. Достижение цели сделает компанию и людей, в ней работающих, абсолютно уникальными. Этому правилу, например, отвечает цель "стать абсолютным лидером в каком-то сегменте рынка".
2. Цель достижима в принципе.
3. Цель не противоречит моральным ценностям сотрудников. Именно поэтому высокая текучесть кадров в таких сегментах бизнеса, как сетевой маркетинг и продажа тайм-шеров.
4. Цель нравится людям, они считают ее достойной.
Очень важно не путать ВЕЛИКУЮ ЦЕЛЬ, которая стоит перед организацией, и конкретные цели, появляющиеся на этапе планирования. Перед ВЕЛИКОЙ целью не стоит задача подстегнуть логическую составляющую человека, поэтому конкретные цифры, факты в данном случае не нужны. Главная задача ВЕЛИКОЙ ЦЕЛИ - наполнить деятельность сотрудников энергией, воздействовать на их эмоциональную составляющую. И как раз с этой точки зрения цифры будут вредны, так как наличие фактов снимает с цели атрибут "ВЕЛИКОЙ".
Миссия
Миссия - краеугольный камень корпоративной политики. Однако очень часто миссию путают с целью, представляя ее какой-то суперглобальной надцелью, величайшей целью. Но цель у нас уже есть. Вполне великая и глобальная. Зачем же тогда миссия?
Еще древнекитайский философ Мо Цзы считал, что истинной добродетелью является польза народа, а не польза личности. Поэтому-то нам необходимо видеть в своей деятельности пользу не только для себя и своей организации (эту пользу обеспечивает достижение цели), но и пользу общественную, выгоду, которую мы принесем всему обществу.
Да и отношение, лояльность окружения организации (клиенты, партнеры, государство и т.д.) также будут определяться тем, преследуем ли мы только свои узкие корпоративные (личные) цели или стремимся принести пользу и им, как частичкам общества.
Таким образом, миссия - цель организации с точки зрения общественной выгоды.
Девиз
Девиз компании является неким аналогом рекламного слогана, формирующего впоследствии ее брэнд. И предназначение у него такое же - позиционирование.
Все люди, которые контактируют с компанией, должны четко понимать, что это за организация, чем она занимается и какую пользу она может им принести. И речь здесь идет уже не об общественной выгоде, а о благах, которые может извлечь из сотрудничества с этой организацией сам человек.
Еще одно предназначение девиза - напомнить сотрудникам, чего от них ждут клиенты и партнеры. Даже самые хорошие менеджеры под влиянием рутины начинают со временем это забывать.
Теперь понятно, что ни формулировка цели компании, ни формулировка ее миссии на роль девиза не подходят. Цель отражает внутреннюю направленность организации и ничего не говорит о ее пользе для внешнего мира. Миссия - декларирует общественную пользу, не упоминая о выгодах конкретного человека. Поэтому без еще одного инструмента - девиза - эффективной организации не обойтись.
Как это бывает?
Январь 2004 года. Российская компания готовится выйти на рынок со своей продукцией - средствами по уходу за руками. Есть уникальная идея - это первая (и на сегодняшний день единственная) линейка продуктов, содержащая все популярные косметические средства по уходу за руками. Продукция готова поступить на склад. Есть продуманная система продаж. И тут генеральный директор понимает, что перед ним стоит еще одна непростая задача.
Как сделать так, чтобы менеджеры по продажам поверили в новую марку, в будущее своей компании? Как сделать так, чтобы все сотрудники молодой компании работали одной командой, как избежать внутренних трений в коллективе?
К этому моменту коллектива как такового еще не было. Были проведены предварительные переговоры с несколькими менеджерами. И большинство из них еще не дали окончательного ответа.
Новорожденная компания начала свою деятельность с того, что заказала для сотрудников тренинг "Фирмообразование".
В течение одного рабочего дня потенциальные сотрудники ставили перед компанией великую цель: определяли, чем компания может и будет полезна обществу - формулировали ее миссию. Предлагали, конструировали, вычеркивали, переписывали, начинали всю процедуру заново, но наконец сформулировали девиз свой компании. Да, да, уже своей, потому что к этому моменту компания стала для них родной.
Вот что у них получилось.
Цель компании
Абсолютное лидерство в сегменте рынка косметики для рук.
Миссия компании
Обеспечить женщин профессиональной домашней косметикой для рук.
Девиз
Профессиональная забота о красоте женских рук.
Если бегло прочитать продукт их восьмичасового творчества, то на первый взгляд может показаться, что в этих словах нет ничего особенного. Однако во многом благодаря именно этому документу компания развивается так успешно (уже во второй месяц работы объем продаж вплотную подошел к миллиону, а число клиентов перевалило за пятьдесят).
Мифы
Организацию (с некоторыми оговорками) можно рассматривать как некоего посредника между лидером и управляемыми им людьми. А иногда, особенно если говорить о бюрократических системах, организация способна заменить собой лидера, стать им.
Все это говорит о том, что в организации, помимо формальных средств коммуникации, необходимы еще и неформальные. Именно мифы и являются таким неформальным средством.
Чтобы было понятней, о чем идет речь, приведу несколько определений мифов.
Миф (современный словарь) - фантастические, символические представления о богах и легендарных героях, сверхъестественных силах, объясняющие происхождение и сущность мира, предназначение человека.
Миф (по Далю) - иносказание в лицах, вошедшее в поверье.
Именно через мифы передается корпоративная культура, именно они обеспечивают преемственность поколениям сотрудников.
Количество мифов - атрибут возраста компании. Следовательно, чем больше в компании ходит мифов, тем выше ее харизма, тем больше ее авторитет и способность управлять людьми. Вы хотите превратить свою организацию в эффективное средство управления? - Займитесь мифотворчеством.
Давайте знакомиться
Когда встречаются организация и человек, они испытывают друг к другу тем больший интерес, чем больше могут рассказать о себе. Поэтому иметь у себя в багаже большой опыт, большой набор историй - верное средство увеличить свои шансы на успешное сотрудничество. Для организации - это средство заинтересовать и привлечь классного специалиста (не секрет, что многие просто не идут в те компании, где им неинтересно). Для работника - способ получить хорошее место, лучшие стартовые условия.
Чем больше в организации ходит "легенд", тем выше ценят люди свое членство в ней. Они становятся носителями этих мифов, людьми, "приближенными к тайне". Теперь им всегда есть что рассказать в кругу друзей. А новички, только пришедшие в компанию, будут жадно ловить каждое их слово.
Стандарты и ритуалы
Если в самом начале мы говорили о вещах глобальных, то сейчас самое время "спуститься с небес на землю". Поговорим о том, что составляет повседневный быт организации, из чего складывается ежедневная жизнь компании.
Общение
Стандарты общения практически невозможно насадить насильно, они ВСЕГДА формируются неформальным методом.
И основное влияние на этот процесс оказывают личности, обладающие наибольшей харизмой - формальные и неформальные лидеры. Именно их привычки будут копировать сотрудники, с них будут брать пример.
Так что внимательно следите за тем, что и как вы говорите. Завтра вы услышите это в курилке.
Принятие решений
Стандарты этой группы - самые важные. От их качества и соблюдения зависит, куда будет двигаться компания. Будет она загнивать или развиваться.
Это также и самая сложная часть корпоративной культуры. Для того чтобы эти стандарты полностью сформировались и вы были уверены, что работа ведется в соответствии с ними, требуется много усилий и времени. Нужно соблюсти несколько важных условий:
1. Эти стандарты должны быть логическими следствиями цели, миссии и девиза.
2. Все вышестоящие начальники, и самый главный в том числе, должны ВСЕГДА строго придерживаться этих стандартов, иначе они останутся просто пустым звуком.
3. Надо регулярно напоминать людям о содержании этих стандартов и символически, и буквально.
Ритуалы
Ритуал - форма символического действия, выражающая связь субъекта с системой социальных отношений и ценностей и проявляющаяся в регламентированной последовательности действий.
У любого человека есть социальный инстинкт: потребность в принадлежности к какому-либо сообществу и желание быть этим сообществом признанным.
Ритуал такую потребность удовлетворяет и поэтому оказывает на личность адепта колоссальное влияние. Плюс к этому ритуал выполняет практически все функции мифа.
И самое главное, что дает человеку ритуал - спокойствие. Так как это действие регламентированное, то позволяет хоть в чем-то прогнозировать будущее со 100%-ной уверенностью.
Это дает такую мощную разгрузку психике, что люди держатся за свои ритуалы до последнего, не меняя их даже в экстренных ситуациях.
Конструируем ритуал
Для появления в организации настоящих ритуалов естественным путем требуется очень много времени и очень низкая текучесть кадров. На наше счастье потребность в ритуалах настолько высока, что люди с радостью принимают их, если только они правильно сконструированы. Буквально после двух-трех повторений.
Что такое правильно сконструированный ритуал?
Это действие символическое, то есть имеющее некий тайный смысл. Естественно, что наличие очевидного практического смысла сразу же перечеркнет тайный. Поэтому при конструировании ритуала мы должны соблюсти два условия: последовательность ритуальных действий должна быть лишена практического смысла, но при этом очень желательно наличие некоего, пусть неявного, тайного эффекта.
Именно такова природа суеверий. Один мой знакомый совсем недавно агитировал нас с друзьями громко стучать пустой рюмкой по столу после каждого тоста, будто бы это верный путь к богатству. Учитывая, что сам он человек весьма обеспеченный, как вы думаете, насколько этот ритуал популярен в кругу его знакомых?
Особняком стоят ритуалы, которые не имеют такой "тайной пользы". То есть те, которые бессмысленны абсолютно и выполняются, потому что "так надо".
Классическим примером такого ритуала может служить строевая подготовка в армии. Любой здравомыслящий человек понимает, что в условиях современных военных действий хождение строем в ногу особого смысла не имеет. Однако на это тратится львиная доля времени. Для чего? Чтобы приучить солдат выполнять приказы командира без раздумий. За время муштры военнослужащие отвыкают критически оценивать приказы командира и привыкают повиноваться им. Только так, целыми днями гоняя их в бессмысленных маневрах по плацу, солдат готовят к тому, чтобы потом они пошли на смерть, выполняя приказ.
В элитных частях, спецназе например, такой строевой подготовки нет, так как этим солдатам для эффективного выполнения задания как раз надо очень хорошо думать самостоятельно.
Командообразование
Каким же образом можно создать эффективную команду?
Секретные ресурсы
Почему команда работает лучше, чем просто хороший коллектив? "Потому что все члены команды работают как одно целое", - ответит искушенный читатель. "А почему они работают как одно целое? За счет чего они это делают?" - продолжим вопрошать мы.
Потому что любая групповая работа состоит из взаимодействий между членами группы. И в команде такие взаимодействия - самые эффективные.
ВЗАИМОПОНИМАНИЕ И ДОВЕРИЕ
Вот два основных ресурса, за счет которых команда оказывается гораздо эффективней обычного коллектива. И именно за счет сокращения издержек, потерь информации при взаимодействиях и существенного увеличения скорости этих взаимодействий.
Отличный пример такой командной работы можно наблюдать в современном научном мире. Если какое-либо научное учреждение желает пригласить к себе более-менее известного ученого, им практически никогда не удается (да они уже к этому и не стремятся) пригласить его одного. Обычно он ставит условие, что приглашается вся его лаборатория. И институты с удовольствием соглашаются, потому что понимают, что в науке, как и в бизнесе, никакой даже самый замечательный и гениальный человек не сможет ничего толком сделать, пока у него не будет хорошей команды.
Лидера делает команда.
Можно ли улучшить доверие и взаимопонимание в коллективе?
Конечно, можно. Развивается все, что тренируется. Самый длительный этап - это подбор членов команды.
Способ тренировки на бумаге звучит очень просто: нужна "наработка" позитивного опыта взаимодействий. То есть чем больше задач, требующих доверия и взаимопонимания, команда выполнит, тем эффективней она будет решать следующую проблему.
Для хорошей команды, кстати, совсем не обязательно, чтобы она состояла из идеальных людей. Знание слабостей друг друга, которое приходит со временем, позволяет другим членам команды учитывать их и вовремя подстраховывать. То же самое и с сильными сторонами. Что может быть приятней для тренера, чем видеть, как опытный полузащитник, не пытаясь прорваться самостоятельно, отдает пас открывшемуся нападающему. Подводя итог, хочу обратить ваше особое внимание на то, что какой бы эффективной ни была команда, как бы ни доверяли друг другу ее члены, это будет практически бесполезно, если не будет ЦЕЛИ и ДЕВИЗА, если команда не будет знать, КУДА и КАК. Все остальное можно "закрыть" личной харизмой лидера и преданностью его сподвижников, но без этих двух элементов такая команда - что пушка без снарядов.
В другой группе объединяются те методы, которые относятся к управлению организацией как единым организмом, единой сущностью. Сейчас вошло в моду такое словосочетание, как "корпоративная культура" . Давайте рассмотрим, что же это такое. Почему для многих компаний внедрение "корпоративной культуры" оказалось бессмысленным? Почему этот процесс обычно заканчивается после написания соответствующего меморандума, в котором весьма пространно и путано описаны цель и миссия компании ? Почему многие менеджеры считают "корпоративную культуру" маркетинговым инструментом (хотя, как вы увидите ниже, это в первую очередь механизм управления, все остальное - вторичные, хоть и положительные эффекты)?
Да потому, что ни в одной книжке по бизнесу не написано (по крайней мере, из тех, которые я знаю), что "корпоративная культура" - способ и средство создания самоподдерживающейся, саморазвивающейся организации.
Это самый действенный способ разгрузить руководителя. Он (лучше при участии коллектива) задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного (на его взгляд) достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей неофитам.
И вот организация начинает стремиться к цели, которую поставил лидер. И ничего не мешает (а только способствует) развитию в рамках поставленных ограничений. А лидеру остается только слегка подправлять процесс и время от времени корректировать цели и стандарты (как это делает Фидель Кастро), если в этом возникает необходимость и если руководитель как таковой еще существует, а не превратился в фетиш (как в свое время произошло с Лениным).
А теперь вспомните самый эффективный документ по корпоративной культуре. Самый долговечный, по которому живут миллионы (и даже, подскажу, сотни миллионов) людей, который продолжает работать уже почти 2000 лет после смерти своего создателя.
Конечно, это БИБЛИЯ (Коран несколько моложе, хотя и не менее эффективен).
Согласитесь, корпоративная культура - мощнейший инструмент.
Корпоративная культура возникает всегда
Корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей. Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура.
Обычно корпоративная культура возникает спонтанно, "снизу", и передается "из уст в уста", с помощью личного примера и устных наставлений старожилов. Наибольший вклад вносят наиболее харизматические личности. Именно их привычки и правила поведения начинают, пусть неосознанно, копировать другие сотрудники.
Естественно, если во главе организации стоит сильный харизматический лидер, то основное влияние на формирование корпоративной культуры окажет именно он. И корпоративная культура начнет работать на своего создателя.
Однако без четкого "научного" управления этим процессом, без создания "якорей" корпоративного кодекса, без осознанного использования элементов корпоративной культуры в рекламных и PR-материалах, основной цели не достигнуть, а именно самоподдержания и саморазвития организации.
Так что придется по порядку рассмотреть и проанализировать (с харизматической точки зрения) все основные элементы корпоративной культуры.
Цель
О том, как ставить цели, какие они должны быть и т.д. написаны уже десятки (если не сотни) книг. Нет никакого смысла в том, чтобы их пересказывать.
Остановлюсь только на том, что прямо следует из принципов харизматического управления. А именно, что цель должна быть ВЕЛИКОЙ! Проверка на "великость" простая. Если вы после озвучивания (понятно, что важно еще и как озвучить!) этой цели перед всем своим коллективом видите горящие глаза, гордо поднятые подбородки, выпрямленные спины, то будьте уверены - это то, что надо. Конечно, было бы неплохо, чтобы она еще и соответствовала вашим целям или, по крайней мере, вам было бы по пути.
Чтобы создать цель, дающую " харизматическую силу ", необходимо выполнить следующие условия:
1. Достижение цели сделает компанию и людей, в ней работающих, абсолютно уникальными. Этому правилу, например, отвечает цель "стать абсолютным лидером в каком-то сегменте рынка".
2. Цель достижима в принципе.
3. Цель не противоречит моральным ценностям сотрудников. Именно поэтому высокая текучесть кадров в таких сегментах бизнеса, как сетевой маркетинг и продажа тайм-шеров.
4. Цель нравится людям, они считают ее достойной.
Очень важно не путать ВЕЛИКУЮ ЦЕЛЬ, которая стоит перед организацией, и конкретные цели, появляющиеся на этапе планирования. Перед ВЕЛИКОЙ целью не стоит задача подстегнуть логическую составляющую человека, поэтому конкретные цифры, факты в данном случае не нужны. Главная задача ВЕЛИКОЙ ЦЕЛИ - наполнить деятельность сотрудников энергией, воздействовать на их эмоциональную составляющую. И как раз с этой точки зрения цифры будут вредны, так как наличие фактов снимает с цели атрибут "ВЕЛИКОЙ".
Миссия
Миссия - краеугольный камень корпоративной политики. Однако очень часто миссию путают с целью, представляя ее какой-то суперглобальной надцелью, величайшей целью. Но цель у нас уже есть. Вполне великая и глобальная. Зачем же тогда миссия?
Еще древнекитайский философ Мо Цзы считал, что истинной добродетелью является польза народа, а не польза личности. Поэтому-то нам необходимо видеть в своей деятельности пользу не только для себя и своей организации (эту пользу обеспечивает достижение цели), но и пользу общественную, выгоду, которую мы принесем всему обществу.
Да и отношение, лояльность окружения организации (клиенты, партнеры, государство и т.д.) также будут определяться тем, преследуем ли мы только свои узкие корпоративные (личные) цели или стремимся принести пользу и им, как частичкам общества.
Таким образом, миссия - цель организации с точки зрения общественной выгоды.
Девиз
Девиз компании является неким аналогом рекламного слогана, формирующего впоследствии ее брэнд. И предназначение у него такое же - позиционирование.
Все люди, которые контактируют с компанией, должны четко понимать, что это за организация, чем она занимается и какую пользу она может им принести. И речь здесь идет уже не об общественной выгоде, а о благах, которые может извлечь из сотрудничества с этой организацией сам человек.
Еще одно предназначение девиза - напомнить сотрудникам, чего от них ждут клиенты и партнеры. Даже самые хорошие менеджеры под влиянием рутины начинают со временем это забывать.
Теперь понятно, что ни формулировка цели компании, ни формулировка ее миссии на роль девиза не подходят. Цель отражает внутреннюю направленность организации и ничего не говорит о ее пользе для внешнего мира. Миссия - декларирует общественную пользу, не упоминая о выгодах конкретного человека. Поэтому без еще одного инструмента - девиза - эффективной организации не обойтись.
Как это бывает?
Январь 2004 года. Российская компания готовится выйти на рынок со своей продукцией - средствами по уходу за руками. Есть уникальная идея - это первая (и на сегодняшний день единственная) линейка продуктов, содержащая все популярные косметические средства по уходу за руками. Продукция готова поступить на склад. Есть продуманная система продаж. И тут генеральный директор понимает, что перед ним стоит еще одна непростая задача.
Как сделать так, чтобы менеджеры по продажам поверили в новую марку, в будущее своей компании? Как сделать так, чтобы все сотрудники молодой компании работали одной командой, как избежать внутренних трений в коллективе?
К этому моменту коллектива как такового еще не было. Были проведены предварительные переговоры с несколькими менеджерами. И большинство из них еще не дали окончательного ответа.
Новорожденная компания начала свою деятельность с того, что заказала для сотрудников тренинг "Фирмообразование".
В течение одного рабочего дня потенциальные сотрудники ставили перед компанией великую цель: определяли, чем компания может и будет полезна обществу - формулировали ее миссию. Предлагали, конструировали, вычеркивали, переписывали, начинали всю процедуру заново, но наконец сформулировали девиз свой компании. Да, да, уже своей, потому что к этому моменту компания стала для них родной.
Вот что у них получилось.
Цель компании
Абсолютное лидерство в сегменте рынка косметики для рук.
Миссия компании
Обеспечить женщин профессиональной домашней косметикой для рук.
Девиз
Профессиональная забота о красоте женских рук.
Если бегло прочитать продукт их восьмичасового творчества, то на первый взгляд может показаться, что в этих словах нет ничего особенного. Однако во многом благодаря именно этому документу компания развивается так успешно (уже во второй месяц работы объем продаж вплотную подошел к миллиону, а число клиентов перевалило за пятьдесят).
Мифы
Организацию (с некоторыми оговорками) можно рассматривать как некоего посредника между лидером и управляемыми им людьми. А иногда, особенно если говорить о бюрократических системах, организация способна заменить собой лидера, стать им.
Все это говорит о том, что в организации, помимо формальных средств коммуникации, необходимы еще и неформальные. Именно мифы и являются таким неформальным средством.
Чтобы было понятней, о чем идет речь, приведу несколько определений мифов.
Миф (современный словарь) - фантастические, символические представления о богах и легендарных героях, сверхъестественных силах, объясняющие происхождение и сущность мира, предназначение человека.
Миф (по Далю) - иносказание в лицах, вошедшее в поверье.
Именно через мифы передается корпоративная культура, именно они обеспечивают преемственность поколениям сотрудников.
Количество мифов - атрибут возраста компании. Следовательно, чем больше в компании ходит мифов, тем выше ее харизма, тем больше ее авторитет и способность управлять людьми. Вы хотите превратить свою организацию в эффективное средство управления? - Займитесь мифотворчеством.
Давайте знакомиться
Когда встречаются организация и человек, они испытывают друг к другу тем больший интерес, чем больше могут рассказать о себе. Поэтому иметь у себя в багаже большой опыт, большой набор историй - верное средство увеличить свои шансы на успешное сотрудничество. Для организации - это средство заинтересовать и привлечь классного специалиста (не секрет, что многие просто не идут в те компании, где им неинтересно). Для работника - способ получить хорошее место, лучшие стартовые условия.
Чем больше в организации ходит "легенд", тем выше ценят люди свое членство в ней. Они становятся носителями этих мифов, людьми, "приближенными к тайне". Теперь им всегда есть что рассказать в кругу друзей. А новички, только пришедшие в компанию, будут жадно ловить каждое их слово.
Стандарты и ритуалы
Если в самом начале мы говорили о вещах глобальных, то сейчас самое время "спуститься с небес на землю". Поговорим о том, что составляет повседневный быт организации, из чего складывается ежедневная жизнь компании.
Общение
Стандарты общения практически невозможно насадить насильно, они ВСЕГДА формируются неформальным методом.
И основное влияние на этот процесс оказывают личности, обладающие наибольшей харизмой - формальные и неформальные лидеры. Именно их привычки будут копировать сотрудники, с них будут брать пример.
Так что внимательно следите за тем, что и как вы говорите. Завтра вы услышите это в курилке.
Принятие решений
Стандарты этой группы - самые важные. От их качества и соблюдения зависит, куда будет двигаться компания. Будет она загнивать или развиваться.
Это также и самая сложная часть корпоративной культуры. Для того чтобы эти стандарты полностью сформировались и вы были уверены, что работа ведется в соответствии с ними, требуется много усилий и времени. Нужно соблюсти несколько важных условий:
1. Эти стандарты должны быть логическими следствиями цели, миссии и девиза.
2. Все вышестоящие начальники, и самый главный в том числе, должны ВСЕГДА строго придерживаться этих стандартов, иначе они останутся просто пустым звуком.
3. Надо регулярно напоминать людям о содержании этих стандартов и символически, и буквально.
Ритуалы
Ритуал - форма символического действия, выражающая связь субъекта с системой социальных отношений и ценностей и проявляющаяся в регламентированной последовательности действий.
У любого человека есть социальный инстинкт: потребность в принадлежности к какому-либо сообществу и желание быть этим сообществом признанным.
Ритуал такую потребность удовлетворяет и поэтому оказывает на личность адепта колоссальное влияние. Плюс к этому ритуал выполняет практически все функции мифа.
И самое главное, что дает человеку ритуал - спокойствие. Так как это действие регламентированное, то позволяет хоть в чем-то прогнозировать будущее со 100%-ной уверенностью.
Это дает такую мощную разгрузку психике, что люди держатся за свои ритуалы до последнего, не меняя их даже в экстренных ситуациях.
Конструируем ритуал
Для появления в организации настоящих ритуалов естественным путем требуется очень много времени и очень низкая текучесть кадров. На наше счастье потребность в ритуалах настолько высока, что люди с радостью принимают их, если только они правильно сконструированы. Буквально после двух-трех повторений.
Что такое правильно сконструированный ритуал?
Это действие символическое, то есть имеющее некий тайный смысл. Естественно, что наличие очевидного практического смысла сразу же перечеркнет тайный. Поэтому при конструировании ритуала мы должны соблюсти два условия: последовательность ритуальных действий должна быть лишена практического смысла, но при этом очень желательно наличие некоего, пусть неявного, тайного эффекта.
Именно такова природа суеверий. Один мой знакомый совсем недавно агитировал нас с друзьями громко стучать пустой рюмкой по столу после каждого тоста, будто бы это верный путь к богатству. Учитывая, что сам он человек весьма обеспеченный, как вы думаете, насколько этот ритуал популярен в кругу его знакомых?
Особняком стоят ритуалы, которые не имеют такой "тайной пользы". То есть те, которые бессмысленны абсолютно и выполняются, потому что "так надо".
Классическим примером такого ритуала может служить строевая подготовка в армии. Любой здравомыслящий человек понимает, что в условиях современных военных действий хождение строем в ногу особого смысла не имеет. Однако на это тратится львиная доля времени. Для чего? Чтобы приучить солдат выполнять приказы командира без раздумий. За время муштры военнослужащие отвыкают критически оценивать приказы командира и привыкают повиноваться им. Только так, целыми днями гоняя их в бессмысленных маневрах по плацу, солдат готовят к тому, чтобы потом они пошли на смерть, выполняя приказ.
В элитных частях, спецназе например, такой строевой подготовки нет, так как этим солдатам для эффективного выполнения задания как раз надо очень хорошо думать самостоятельно.
Командообразование
Каким же образом можно создать эффективную команду?
Секретные ресурсы
Почему команда работает лучше, чем просто хороший коллектив? "Потому что все члены команды работают как одно целое", - ответит искушенный читатель. "А почему они работают как одно целое? За счет чего они это делают?" - продолжим вопрошать мы.
Потому что любая групповая работа состоит из взаимодействий между членами группы. И в команде такие взаимодействия - самые эффективные.
ВЗАИМОПОНИМАНИЕ И ДОВЕРИЕ
Вот два основных ресурса, за счет которых команда оказывается гораздо эффективней обычного коллектива. И именно за счет сокращения издержек, потерь информации при взаимодействиях и существенного увеличения скорости этих взаимодействий.
Отличный пример такой командной работы можно наблюдать в современном научном мире. Если какое-либо научное учреждение желает пригласить к себе более-менее известного ученого, им практически никогда не удается (да они уже к этому и не стремятся) пригласить его одного. Обычно он ставит условие, что приглашается вся его лаборатория. И институты с удовольствием соглашаются, потому что понимают, что в науке, как и в бизнесе, никакой даже самый замечательный и гениальный человек не сможет ничего толком сделать, пока у него не будет хорошей команды.
Лидера делает команда.
Можно ли улучшить доверие и взаимопонимание в коллективе?
Конечно, можно. Развивается все, что тренируется. Самый длительный этап - это подбор членов команды.
Способ тренировки на бумаге звучит очень просто: нужна "наработка" позитивного опыта взаимодействий. То есть чем больше задач, требующих доверия и взаимопонимания, команда выполнит, тем эффективней она будет решать следующую проблему.
Для хорошей команды, кстати, совсем не обязательно, чтобы она состояла из идеальных людей. Знание слабостей друг друга, которое приходит со временем, позволяет другим членам команды учитывать их и вовремя подстраховывать. То же самое и с сильными сторонами. Что может быть приятней для тренера, чем видеть, как опытный полузащитник, не пытаясь прорваться самостоятельно, отдает пас открывшемуся нападающему. Подводя итог, хочу обратить ваше особое внимание на то, что какой бы эффективной ни была команда, как бы ни доверяли друг другу ее члены, это будет практически бесполезно, если не будет ЦЕЛИ и ДЕВИЗА, если команда не будет знать, КУДА и КАК. Все остальное можно "закрыть" личной харизмой лидера и преданностью его сподвижников, но без этих двух элементов такая команда - что пушка без снарядов.