Представляем вам серию интеллектуальных уроков для бизнеса, которые предпочтительнее выучить на чужом примере, чем не выучить на своем.
90-ые, когда связи с верховной властью помогали делать большой бизнес в эпоху неразберихи, прошли. Начала двухтысячных тоже уже не будет. Приходит время интеллектуальных стратегий, учитывающих не только контекст рынка, но и нерыночных механизмов, в котором развить бизнес не менее важно, чем его обезопасить.
Урок 1
Самый важный урок, который положит основу лидерской стратегии — это урок признания того, что у вас, скорее всего, лидерского видения и стратегии его воплощения нет! Только признав это, менеджмент будет способен что-то изменить.
«Брать больше и кидать дальше» как политика роста компании — это «каменный век» стратегического управления.
Невозможно зарабатывать в 100 раз больше денег, всего в 100 раз чаще махая метлой. Не лишним здесь будет вспомнить высказывания Сунь Цзы, который утверждает: «Стратегия без тактики — это самый короткий путь к победе, а тактика без стратегии — это лишь суета перед поражением».
Урок 2
Стратегический рост для малого и среднего бизнеса может быть обусловлен только стратегией, отвечающий на вопрос: «Как достичь кратного роста?».
При этом психология человека такова, что подлинным вызовом для мнимых топ-менеджеров становятся цифры прироста, значительно отличающиеся от лучших, ранее достигнутых показателей.
В тренерской практике это значит, что старт как отправная точка разработки стратегии — это 100-кратный прирост. Например, по выручке для стартапов, функционирующих до года и десятикратный прирост (×10) как верхняя психологическая граница мышления предпринимателей, внедряющих и управляющих бизнесом, составляет более двух — пяти лет.
Поэтому, чтобы понять какой план действий для вас будет стратегическим, нужно умножить ваш лучший положительный экономический показатель в месяц или квартал в 10 или 100 раз в зависимости от того, сколько лет функционирует ваш бизнес.
Это будет основой стратегического видения, которую останется только дополнить описанием рынков, где вы хотите развиваться и описанием принципов и ценностных приоритетов и людей, с которыми вы хотите достичь этих амбициозных целей.
Урок 3
Это урок вовлечения команды в разработку и реализацию стратегии. По сути, это означает наличие стратегического видения как мечты о наилучшем желаемом положении дел.
В первую очередь, данный урок предполагает способность собственника и топ-менеджера предоставить при подготовке и проведении той же сессии стратегического планирования (как инструмента разработки стратегии) возможность функциональным управленцам и руководителям предложить и записать свои идеи развития бизнеса в целом и каждый бизнес-функции в отдельности. Это необходимо выполнить в рамках обозначенного собственником или топ-менеджером коридора развития, установленного ранее разработанным стратегическим видением.
Для этого существуют специальные методы вовлечения бизнес-команды в подготовку и проведение сессии стратегического планирования, укладывающееся в пять ключевых шагов.
Шаг 1 — аудит состояния и команды с использованием глубинных индивидуальных конфиденциальных интервью с бизнес-тренером и консультантом по стратегии.
Шаг 2 — формирование технических заданий для руководителей бизнес-функций, таких как финансы, маркетинг, продажи, производство, HR и т.д.
Шаг 3 — публичное озвучивание выполненных технических заданий.
Шаг 4 — построение календарного плана внедрения лучше инсайтов.
Шаг 5 — закрепление ответственных лиц.
Урок 4
Это урок верной постановки стратегических целей, конкретизирующих критерии оценки динамики движения бизнеса и воплощающих стратегические видения.
Бизнес — это организм, и для его успешного развития недостаточно только хорошей механики функционирования суставов (например, логистики), здесь также важно и состояние души (читай — благополучной и созидательной корпоративной культуры, относящейся, как правило, к ведению службы управления персоналом).
Именно поэтому стратегические цели должны охватывать все ключевые отделы развития бизнес-организма, или как говорил классик: «В человеке все должно быть прекрасно: и одежда, и душа, и мысли».
В равной степени эта методология приобретает большое значение и для успешного внедрения бизнес-стратегии на высококонкурентных современных рынках.
А для отслеживания баланса развития бизнес-организма в каждый момент времени у руководителя должны быть индикаторы, сравнивая которые можно было бы точно установить, какая функция работает по плану, а какая отстает.
Кроме того, необходимо понимать, когда стратегическая цель становится результатом кроссфункциональных усилий. В этом случае она должна быть разбита на конкретные задачи с такими же измеримыми показателями.
Урок 5
Это урок постоянного мониторинга управляемости компанией, группой компаний или каждым структурным подразделением. Это значит, что феномен управляемости должен стать не абстрактным понятием для вашего бизнеса, а вполне рабочим инструментом как тактического, так и стратегического уровня.
Мы рекомендуем оценивать управляемость как соотношение выполнения поставленных целей и фактически достигнутых результатов в единицу времени. Таким образом, если из 10 целей за год ваш коллектив в полном объеме и в срок достигает двух, это означает, что у вас 20% управляемость бизнесом.
А в этом случае стоит помнить, что никакие цели не имеют смысла, если ты не принял 100% решения обратить их в результат!
В заключение хочется отметить, что сложно называть себя профессионалом в стратегическом планировании, особенно если вы его не проводите ежемесячно.
Все дело в том, что для владения этим навыком его нужно оттачивать постоянно, а иногда даже пять — семь раз в месяц на сессии стратегического планирования.
Именно поэтому самостоятельное формирование стратегии подобно самолечению при наличии профессиональных докторов и экспертов (если вам, конечно, нужна всесторонняя экспертиза и нет времени наступать на грабли, не столь очевидные в начале пути).
Представляем вам серию интеллектуальных уроков для бизнеса, которые предпочтительнее выучить на чужом примере, чем не выучить на своем.
90-ые, когда связи с верховной властью помогали делать большой бизнес в эпоху неразберихи, прошли. Начала двухтысячных тоже уже не будет. Приходит время интеллектуальных стратегий, учитывающих не только контекст рынка, но и нерыночных механизмов, в котором развить бизнес не менее важно, чем его обезопасить.
Урок 1
Самый важный урок, который положит основу лидерской стратегии — это урок признания того, что у вас, скорее всего, лидерского видения и стратегии его воплощения нет! Только признав это, менеджмент будет способен что-то изменить.
«Брать больше и кидать дальше» как политика роста компании — это «каменный век» стратегического управления.
Невозможно зарабатывать в 100 раз больше денег, всего в 100 раз чаще махая метлой. Не лишним здесь будет вспомнить высказывания Сунь Цзы, который утверждает: «Стратегия без тактики — это самый короткий путь к победе, а тактика без стратегии — это лишь суета перед поражением».
Урок 2
Стратегический рост для малого и среднего бизнеса может быть обусловлен только стратегией, отвечающий на вопрос: «Как достичь кратного роста?».
При этом психология человека такова, что подлинным вызовом для мнимых топ-менеджеров становятся цифры прироста, значительно отличающиеся от лучших, ранее достигнутых показателей.
В тренерской практике это значит, что старт как отправная точка разработки стратегии — это 100-кратный прирост. Например, по выручке для стартапов, функционирующих до года и десятикратный прирост (×10) как верхняя психологическая граница мышления предпринимателей, внедряющих и управляющих бизнесом, составляет более двух — пяти лет.
Поэтому, чтобы понять какой план действий для вас будет стратегическим, нужно умножить ваш лучший положительный экономический показатель в месяц или квартал в 10 или 100 раз в зависимости от того, сколько лет функционирует ваш бизнес.
Это будет основой стратегического видения, которую останется только дополнить описанием рынков, где вы хотите развиваться и описанием принципов и ценностных приоритетов и людей, с которыми вы хотите достичь этих амбициозных целей.
Урок 3
Это урок вовлечения команды в разработку и реализацию стратегии. По сути, это означает наличие стратегического видения как мечты о наилучшем желаемом положении дел.
В первую очередь, данный урок предполагает способность собственника и топ-менеджера предоставить при подготовке и проведении той же сессии стратегического планирования (как инструмента разработки стратегии) возможность функциональным управленцам и руководителям предложить и записать свои идеи развития бизнеса в целом и каждый бизнес-функции в отдельности. Это необходимо выполнить в рамках обозначенного собственником или топ-менеджером коридора развития, установленного ранее разработанным стратегическим видением.
Для этого существуют специальные методы вовлечения бизнес-команды в подготовку и проведение сессии стратегического планирования, укладывающееся в пять ключевых шагов.
Шаг 1 — аудит состояния и команды с использованием глубинных индивидуальных конфиденциальных интервью с бизнес-тренером и консультантом по стратегии.
Шаг 2 — формирование технических заданий для руководителей бизнес-функций, таких как финансы, маркетинг, продажи, производство, HR и т.д.
Шаг 3 — публичное озвучивание выполненных технических заданий.
Шаг 4 — построение календарного плана внедрения лучше инсайтов.
Шаг 5 — закрепление ответственных лиц.
Урок 4
Это урок верной постановки стратегических целей, конкретизирующих критерии оценки динамики движения бизнеса и воплощающих стратегические видения.
Бизнес — это организм, и для его успешного развития недостаточно только хорошей механики функционирования суставов (например, логистики), здесь также важно и состояние души (читай — благополучной и созидательной корпоративной культуры, относящейся, как правило, к ведению службы управления персоналом).
Именно поэтому стратегические цели должны охватывать все ключевые отделы развития бизнес-организма, или как говорил классик: «В человеке все должно быть прекрасно: и одежда, и душа, и мысли».
В равной степени эта методология приобретает большое значение и для успешного внедрения бизнес-стратегии на высококонкурентных современных рынках.
А для отслеживания баланса развития бизнес-организма в каждый момент времени у руководителя должны быть индикаторы, сравнивая которые можно было бы точно установить, какая функция работает по плану, а какая отстает.
Кроме того, необходимо понимать, когда стратегическая цель становится результатом кроссфункциональных усилий. В этом случае она должна быть разбита на конкретные задачи с такими же измеримыми показателями.
Урок 5
Это урок постоянного мониторинга управляемости компанией, группой компаний или каждым структурным подразделением. Это значит, что феномен управляемости должен стать не абстрактным понятием для вашего бизнеса, а вполне рабочим инструментом как тактического, так и стратегического уровня.
Мы рекомендуем оценивать управляемость как соотношение выполнения поставленных целей и фактически достигнутых результатов в единицу времени. Таким образом, если из 10 целей за год ваш коллектив в полном объеме и в срок достигает двух, это означает, что у вас 20% управляемость бизнесом.
А в этом случае стоит помнить, что никакие цели не имеют смысла, если ты не принял 100% решения обратить их в результат!
В заключение хочется отметить, что сложно называть себя профессионалом в стратегическом планировании, особенно если вы его не проводите ежемесячно.
Все дело в том, что для владения этим навыком его нужно оттачивать постоянно, а иногда даже пять — семь раз в месяц на сессии стратегического планирования.
Именно поэтому самостоятельное формирование стратегии подобно самолечению при наличии профессиональных докторов и экспертов (если вам, конечно, нужна всесторонняя экспертиза и нет времени наступать на грабли, не столь очевидные в начале пути).