Чтобы совещания стали инструментом решения проблем, нужно следовать простым правилам.
Правило 1. Используйте время сотрудников эффективно
Если сотрудник чувствует, что его время тратится неконструктивно, он начинает раздражаться, и это снижает его мотивацию. Важно, чтобы руководитель, планируя совещание, опирался не только на свои идеи, но и на экономические показатели. Приглашать людей стоит, когда очевидны плюсы синергетического подхода к решению проблемы. Руководитель должен оценить, сколько времени уходит на совещание, и сопоставить с этой цифрой стоимость рабочего времени сотрудников. После этого надо оценить значимость проблемы, которую планируется поднять на совещании, и определиться, каких людей стоит отрывать от дела. Считается, что для эффективного совещания надо приглашать не больше десяти человек.
Другая причина раздражения слушателей — это обилие хаотичной информации, которая подается напористо, громко, и у сотрудников просто теряется линия, откуда и куда мы идем. Чтобы этого не случилось, информация должна быть логически структурирована по принципу «ничего лишнего» и, главное, без ярких, чрезмерно эмоциональных выпадов. Для этого цель совещания надо сформулировать четко еще на этапе рассылки. Это фокусирует внимание. Когда повестка задана ясно, руководителю проще расставлять приоритеты во время выступления, а сотрудникам — перерабатывать информацию.
Правило 2. Возвращайте слушателей к основной теме
Даже если руководитель все спланировал заранее, удержать внимание людей длительное время непросто. Любой может отвлечься. Например, на совещании присутствует человек, который все время высказывает мнение по любым вопросам и тем самым раздражает другого участника совещания. Рядом сидит его коллега, вместе с которым они замечают все нюансы поведения людей, чтобы потом обсудить за обедом. Все это — побочные стимулы, которые отвлекают внимание.
Руководителю нужно понимать, что внимание сотрудника на совещании складывается из множества нюансов. Психика человека такова, что наиболее эффективно он работает в одиночестве, потому что отвлекающих стимулов нет. Поэтому не стоит злиться на сотрудников, если их внимание занято чем-то второстепенным. Напротив, нужно быть готовым все время возвращать их в рациональное состояние. Не стоит делать замечания и проговаривать, на что отвлекся сотрудник, это только добавит напряжения. Достаточно просто призвать участников вернуться к теме встречи и напомнить всем присутствующим о времени. Например, вместо фразы «Шутки — это хорошо, но у нас есть конкретные задачи, которые надо решить» лучше просто сказать: «Давайте вернемся к теме нашей встречи, у нас осталось 30 минут».
Правило 3. Создайте безопасное пространство для выражения инициативы
Одна из больших ошибок совещаний — это излишняя директивность ведущего, который резко заявляет свою категоричную позицию. Особенно часто это случается на крупных отечественных предприятиях, для которых характерна жесткая иерархическая система. Люди там пытаются спрогнозировать, что подумает начальник. Проблемы у таких компаний одинаковые — сотрудники на совещаниях молчат и не могут предлагать идеи в присутствии руководства, потому что они боятся критики. Если руководитель выдает сотруднику резкую негативную обратную связь в присутствии коллег, переживания настолько поглощают человека, что он в течение нескольких дней может не прийти в себя. Если сопоставить это время со стоимостью его рабочих часов и оценить финансовые потери для компании, станет очевидно, что критика не приносит пользы.
Вместо критики начальнику надо учиться давать корректирующую обратную связь. Этот метод позволяет руководителю использовать психологические особенности сотрудника, чтобы направлять его интеллектуальный потенциал на выполнение задач бизнеса. Делать замечания нужно аккуратно, так, чтобы человек принял ответственность за свой поступок и признал ошибки, но не терзал себя чувством вины, а направил свой интеллект на исправление ситуации. Например, это могут быть формулировки: «До какого момента все шло хорошо?» и «Как я могу вам сейчас помочь, чтобы уменьшить ущерб для организации?»
Правило 4. Ставьте участников перед необходимостью высказаться
Люди ценят только то, в чем сами принимают участие. Высказывание включает человека в процесс. Наблюдение со стороны, наоборот, этот же процесс обесценивает. Высказаться необходимо всем участникам независимо от уровня занимаемой должности.
Чтобы дискуссия была продуктивной, руководителю нужно модерировать процесс и быть готовым сглаживать острые ситуации. Если среди сотрудников есть эмоциональные люди, которые быстро включаются в конфронтацию, их лучше не сажать напротив друг друга, чтобы не провоцировать конфликт. Если обстановка все же обострилась, руководителю стоит вмешаться. Существуют люди, для которых признать мнение другого более перспективным сродни катастрофе. Такой сотрудник будет отстаивать свою позицию в ущерб эффективности. Чтобы он не оказывал деструктивного эффекта на ход совещания, ведущему совещания надо постоянно акцентировать внимание на том, что цель встречи — работа для результата, борьба с трудностью, с проблемой, а не с людьми.
Очень важно по окончании встречи разобраться, к какому решению пришла команда. Руководителю необходимо оценить, была ли достигнута цель совещания, и наметить вопросы следующей встречи. Лучше всего зафиксировать итоги совещания и поделиться с коллегами результатом в рассылке.
Чтобы совещания стали инструментом решения проблем, нужно следовать простым правилам.
Правило 1. Используйте время сотрудников эффективно
Если сотрудник чувствует, что его время тратится неконструктивно, он начинает раздражаться, и это снижает его мотивацию. Важно, чтобы руководитель, планируя совещание, опирался не только на свои идеи, но и на экономические показатели. Приглашать людей стоит, когда очевидны плюсы синергетического подхода к решению проблемы. Руководитель должен оценить, сколько времени уходит на совещание, и сопоставить с этой цифрой стоимость рабочего времени сотрудников. После этого надо оценить значимость проблемы, которую планируется поднять на совещании, и определиться, каких людей стоит отрывать от дела. Считается, что для эффективного совещания надо приглашать не больше десяти человек.
Другая причина раздражения слушателей — это обилие хаотичной информации, которая подается напористо, громко, и у сотрудников просто теряется линия, откуда и куда мы идем. Чтобы этого не случилось, информация должна быть логически структурирована по принципу «ничего лишнего» и, главное, без ярких, чрезмерно эмоциональных выпадов. Для этого цель совещания надо сформулировать четко еще на этапе рассылки. Это фокусирует внимание. Когда повестка задана ясно, руководителю проще расставлять приоритеты во время выступления, а сотрудникам — перерабатывать информацию.
Правило 2. Возвращайте слушателей к основной теме
Даже если руководитель все спланировал заранее, удержать внимание людей длительное время непросто. Любой может отвлечься. Например, на совещании присутствует человек, который все время высказывает мнение по любым вопросам и тем самым раздражает другого участника совещания. Рядом сидит его коллега, вместе с которым они замечают все нюансы поведения людей, чтобы потом обсудить за обедом. Все это — побочные стимулы, которые отвлекают внимание.
Руководителю нужно понимать, что внимание сотрудника на совещании складывается из множества нюансов. Психика человека такова, что наиболее эффективно он работает в одиночестве, потому что отвлекающих стимулов нет. Поэтому не стоит злиться на сотрудников, если их внимание занято чем-то второстепенным. Напротив, нужно быть готовым все время возвращать их в рациональное состояние. Не стоит делать замечания и проговаривать, на что отвлекся сотрудник, это только добавит напряжения. Достаточно просто призвать участников вернуться к теме встречи и напомнить всем присутствующим о времени. Например, вместо фразы «Шутки — это хорошо, но у нас есть конкретные задачи, которые надо решить» лучше просто сказать: «Давайте вернемся к теме нашей встречи, у нас осталось 30 минут».
Правило 3. Создайте безопасное пространство для выражения инициативы
Одна из больших ошибок совещаний — это излишняя директивность ведущего, который резко заявляет свою категоричную позицию. Особенно часто это случается на крупных отечественных предприятиях, для которых характерна жесткая иерархическая система. Люди там пытаются спрогнозировать, что подумает начальник. Проблемы у таких компаний одинаковые — сотрудники на совещаниях молчат и не могут предлагать идеи в присутствии руководства, потому что они боятся критики. Если руководитель выдает сотруднику резкую негативную обратную связь в присутствии коллег, переживания настолько поглощают человека, что он в течение нескольких дней может не прийти в себя. Если сопоставить это время со стоимостью его рабочих часов и оценить финансовые потери для компании, станет очевидно, что критика не приносит пользы.
Вместо критики начальнику надо учиться давать корректирующую обратную связь. Этот метод позволяет руководителю использовать психологические особенности сотрудника, чтобы направлять его интеллектуальный потенциал на выполнение задач бизнеса. Делать замечания нужно аккуратно, так, чтобы человек принял ответственность за свой поступок и признал ошибки, но не терзал себя чувством вины, а направил свой интеллект на исправление ситуации. Например, это могут быть формулировки: «До какого момента все шло хорошо?» и «Как я могу вам сейчас помочь, чтобы уменьшить ущерб для организации?»
Правило 4. Ставьте участников перед необходимостью высказаться
Люди ценят только то, в чем сами принимают участие. Высказывание включает человека в процесс. Наблюдение со стороны, наоборот, этот же процесс обесценивает. Высказаться необходимо всем участникам независимо от уровня занимаемой должности.
Чтобы дискуссия была продуктивной, руководителю нужно модерировать процесс и быть готовым сглаживать острые ситуации. Если среди сотрудников есть эмоциональные люди, которые быстро включаются в конфронтацию, их лучше не сажать напротив друг друга, чтобы не провоцировать конфликт. Если обстановка все же обострилась, руководителю стоит вмешаться. Существуют люди, для которых признать мнение другого более перспективным сродни катастрофе. Такой сотрудник будет отстаивать свою позицию в ущерб эффективности. Чтобы он не оказывал деструктивного эффекта на ход совещания, ведущему совещания надо постоянно акцентировать внимание на том, что цель встречи — работа для результата, борьба с трудностью, с проблемой, а не с людьми.
Очень важно по окончании встречи разобраться, к какому решению пришла команда. Руководителю необходимо оценить, была ли достигнута цель совещания, и наметить вопросы следующей встречи. Лучше всего зафиксировать итоги совещания и поделиться с коллегами результатом в рассылке.