Уже немало написано и сказано про построение мотивации сотрудников. Большинство компаний хотят, чтобы сотрудники были мотивированы на результат, многие из них рассуждают на тему, как повысить мотивацию специалистов и вовлечь без дополнительных денежных вливаний.
Мотивацию не выстроить только с помощью компенсационного пакета, так как истинная мотивация заложена глубоко в сознании людей: ощущения их принадлежности, понимания смысла того, что они делают, и нужности их экспертизы.
Многие ли из нас сегодня могут сказать: «Мой босс представляет собой пример для подражания»? Сколько раз мы сталкивались с мешающими нашей работе процессами или процедурами? Насколько наша экспертиза, опыт и знания использованы на пользу компании, и всегда ли мы видим смысл в том, что делаем, работая даже на высокой позиции?
Основываясь на своем многолетнем опыте работы в операционном бизнесе и как executive-коуч, могу утверждать, что у любого человека есть четыре важнейшие установки в сознании, активируя которые, можно добиться устойчивой и долгосрочной мотивации. Вот они:
- «У меня вызывает уважение и доверие поведение и отношение руководителей и коллег».
- «Я понимаю, что от меня хотят, и это имеет для меня смысл».
- «Я вижу, что наша структура, процессы и система поддерживают мою эффективную работу».
- «У меня есть необходимые навыки и возможности работать в этой организации в интересной и желаемой роли».
Активировать эти установки возможно при наличии или построении простых в понимании факторов, которые сработают, когда запущены вместе, как единая система, а не по отдельности. Результат — настоящий корпоративный «джекпот».
Итак, разберем эти факторы:
1. Наличие в руководстве компании правильных ролевых моделей
Это когда вы, как руководитель, представляете собой модель поведения, достойную подражания и уважения окружающих. Либо ваша организация имеет сразу несколько таких «модельных» боссов, когда сотрудники, глядя на вас, стремятся стать такими же.
Я, как сотрудник, буду мотивирован только тогда, когда поведение и отношение руководителей и коллег вызывает у меня доверие. Это, в свою очередь, мотивирует на конструктивную работу и достижения весь коллектив. Когда мы не видим подобного поведения у руководства, мы демотивированы. В случае, если таковых боссов в вашей организации нет, это является сигналом для срочной трансформации руководителей.
2. Создание правильных бизнес-убеждений
Я часто сталкиваюсь в своей работе с тем, что даже второй уровень руководящего состава компании не всегда понимает или не видит смысла в том, что от них хочет их босс. Причиной может быть, к примеру, отсутствие четкой и регулярной коммуникации, размытость целей или непоследовательность принятых решений, либо отсутствие объективной и регулярной обратной связи.
Когда я понимаю, что от меня хотят, и это имеет для меня смысл, я выполняю свою работу с пониманием и желанием, что безоговорочно мотивирует. Когда мы (просто не понимая) искажаем смысл того, что в конечном итоге от нас хотят, мы создаем неверные бизнес-убеждения. В итоге, они трансформируются в действия, которые могут привести к нежелательным результатам.
С выявлением и созданием правильных бизнес-убеждений хорошо работают инструменты коучинга, причем как индивидуального, так и командного.
Чтобы стать ролевой моделью, лидерам организации необходимо прежде объективно взглянуть на себя, свои действия и поведение в различных ситуациях. Объективная обратная связь от подчиненных может стать первым шагом.
Кроме того, работа с внешним коучем поможет усилить softskills («гибкие навыки») и трансформировать или скорректировать свой стиль управления. Насколько сегодня softskills руководителей в вашей компании, их поведение, отношение к решению бизнес-задач, к людям и бизнес-ситуациям могут поддержать и подтвердить именно такую установку в сознании?
3. Поддерживающие формальные механизмы
Ранее, работая в операционном бизнесе, я периодически испытывала сильное разочарование, когда понимала, что сама система бизнеса мешает работать эффективно. Особенно, когда изменить эти процессы было не в моей компетенции.
Ряд лишних или неэффективных бизнес-процессов и процедур могли ввести в глубокую депрессию, особенно когда нужно было действовать быстро, либо когда я понимала, что результат может быть намного лучше.
Ощущение тщетности усилий может сильно демотивировать любого, даже очень эффективного и талантливого сотрудника. Когда видишь, что структура, процессы и система компании поддерживает собственно работу, это укрепляет мотивацию и помогает постоянно увеличивать эффективность. Эта установка в сознании является очень важным мотивационным рычагом. Чтобы понять, как скорректировать бизнес-процессы и механизмы, нужно открыто спросить об этом у ваших сотрудников о том, что им мешает работать эффективно. Есть разные методы получения объективной информации, но самое важное, как быстро вы готовы отказаться от того, что мешает, когда определите эти барьеры.
4. Правильное использование талантов и навыков
У каждого из нас есть достаточно высокая внутренняя оценка своих знаний, навыков, опыта и таланта (если мы не страдаем фобиями). Когда мы работаем в организации, не всегда наша личная оценка совпадает с видением босса или окружающих.
Находясь в постоянной рутине, руководители могут игнорировать и не использовать весь потенциал и знания сотрудника. И ситуация, когда наши знания и умения не нужны или не востребованы, ведет к демотивации. Но когда я, как сотрудник, знаю, что у меня есть необходимые навыки и возможности работать в этой организации на интересной и желаемой мной роли, я мотивирован. Эту установку в сознании можно поддержать прозрачной системой оценки и регулярной объективной обратной связью.
Получить «джекпот» может каждая компания, взглянув на себя в перспективе этих четырех векторов и предприняв определенные действия. Имея в активе все четыре одновременно, вы сможете достичь очень высокого уровня мотивации ваших сотрудников, а начинать надо с головы!
Уже немало написано и сказано про построение мотивации сотрудников. Большинство компаний хотят, чтобы сотрудники были мотивированы на результат, многие из них рассуждают на тему, как повысить мотивацию специалистов и вовлечь без дополнительных денежных вливаний.
Мотивацию не выстроить только с помощью компенсационного пакета, так как истинная мотивация заложена глубоко в сознании людей: ощущения их принадлежности, понимания смысла того, что они делают, и нужности их экспертизы.
Многие ли из нас сегодня могут сказать: «Мой босс представляет собой пример для подражания»? Сколько раз мы сталкивались с мешающими нашей работе процессами или процедурами? Насколько наша экспертиза, опыт и знания использованы на пользу компании, и всегда ли мы видим смысл в том, что делаем, работая даже на высокой позиции?
Основываясь на своем многолетнем опыте работы в операционном бизнесе и как executive-коуч, могу утверждать, что у любого человека есть четыре важнейшие установки в сознании, активируя которые, можно добиться устойчивой и долгосрочной мотивации. Вот они:
Активировать эти установки возможно при наличии или построении простых в понимании факторов, которые сработают, когда запущены вместе, как единая система, а не по отдельности. Результат — настоящий корпоративный «джекпот».
Итак, разберем эти факторы:
1. Наличие в руководстве компании правильных ролевых моделей
Это когда вы, как руководитель, представляете собой модель поведения, достойную подражания и уважения окружающих. Либо ваша организация имеет сразу несколько таких «модельных» боссов, когда сотрудники, глядя на вас, стремятся стать такими же.
Я, как сотрудник, буду мотивирован только тогда, когда поведение и отношение руководителей и коллег вызывает у меня доверие. Это, в свою очередь, мотивирует на конструктивную работу и достижения весь коллектив. Когда мы не видим подобного поведения у руководства, мы демотивированы. В случае, если таковых боссов в вашей организации нет, это является сигналом для срочной трансформации руководителей.
2. Создание правильных бизнес-убеждений
Я часто сталкиваюсь в своей работе с тем, что даже второй уровень руководящего состава компании не всегда понимает или не видит смысла в том, что от них хочет их босс. Причиной может быть, к примеру, отсутствие четкой и регулярной коммуникации, размытость целей или непоследовательность принятых решений, либо отсутствие объективной и регулярной обратной связи.
Когда я понимаю, что от меня хотят, и это имеет для меня смысл, я выполняю свою работу с пониманием и желанием, что безоговорочно мотивирует. Когда мы (просто не понимая) искажаем смысл того, что в конечном итоге от нас хотят, мы создаем неверные бизнес-убеждения. В итоге, они трансформируются в действия, которые могут привести к нежелательным результатам.
С выявлением и созданием правильных бизнес-убеждений хорошо работают инструменты коучинга, причем как индивидуального, так и командного.
Чтобы стать ролевой моделью, лидерам организации необходимо прежде объективно взглянуть на себя, свои действия и поведение в различных ситуациях. Объективная обратная связь от подчиненных может стать первым шагом.
Кроме того, работа с внешним коучем поможет усилить softskills («гибкие навыки») и трансформировать или скорректировать свой стиль управления. Насколько сегодня softskills руководителей в вашей компании, их поведение, отношение к решению бизнес-задач, к людям и бизнес-ситуациям могут поддержать и подтвердить именно такую установку в сознании?
3. Поддерживающие формальные механизмы
Ранее, работая в операционном бизнесе, я периодически испытывала сильное разочарование, когда понимала, что сама система бизнеса мешает работать эффективно. Особенно, когда изменить эти процессы было не в моей компетенции.
Ряд лишних или неэффективных бизнес-процессов и процедур могли ввести в глубокую депрессию, особенно когда нужно было действовать быстро, либо когда я понимала, что результат может быть намного лучше.
Ощущение тщетности усилий может сильно демотивировать любого, даже очень эффективного и талантливого сотрудника. Когда видишь, что структура, процессы и система компании поддерживает собственно работу, это укрепляет мотивацию и помогает постоянно увеличивать эффективность. Эта установка в сознании является очень важным мотивационным рычагом. Чтобы понять, как скорректировать бизнес-процессы и механизмы, нужно открыто спросить об этом у ваших сотрудников о том, что им мешает работать эффективно. Есть разные методы получения объективной информации, но самое важное, как быстро вы готовы отказаться от того, что мешает, когда определите эти барьеры.
4. Правильное использование талантов и навыков
У каждого из нас есть достаточно высокая внутренняя оценка своих знаний, навыков, опыта и таланта (если мы не страдаем фобиями). Когда мы работаем в организации, не всегда наша личная оценка совпадает с видением босса или окружающих.
Находясь в постоянной рутине, руководители могут игнорировать и не использовать весь потенциал и знания сотрудника. И ситуация, когда наши знания и умения не нужны или не востребованы, ведет к демотивации. Но когда я, как сотрудник, знаю, что у меня есть необходимые навыки и возможности работать в этой организации на интересной и желаемой мной роли, я мотивирован. Эту установку в сознании можно поддержать прозрачной системой оценки и регулярной объективной обратной связью.
Получить «джекпот» может каждая компания, взглянув на себя в перспективе этих четырех векторов и предприняв определенные действия. Имея в активе все четыре одновременно, вы сможете достичь очень высокого уровня мотивации ваших сотрудников, а начинать надо с головы!