Главный показатель при определении потенциала — проявление инициативы. Пожалуй, для нас это самая ключевая оценка персонала. Определить потенциал сотрудника можно по тем задачам, которые он выполняет без напоминаний со стороны руководителя. Если человек активен в том, что входит в его должностные обязанности, либо выходит за рамки требований, стоит обратить на это внимание и направить его энергию в нужное русло. Определите, к чему у него лежит душа, и если позволите развиваться в этом направлении, он будет благодарен и останется предан компании.
Проведение оценки персонала — пример из практики:
Мои ассистенты выполняют различные задачи, но с одними им удается справиться лучше, и они больше вкладываются в такой проект. Я даю возможность реализовываться в этих направлениях. Так в нашей компании выросли руководители всех направлений, которые пришли на должность помощников либо рядовых сотрудников, а затем получили повышение.
Если сотрудник ни в чем не проявляет инициативу, вряд ли он раскроет талант в компании. Возможно, вы с ним — не те, кто дополняет друг друга: в этом случае не ждите сверхрезультата.
Когда сотрудники соответствуют занимаемой должности, и вы даете дополнительную нематериальную мотивацию, например, возможность обучаться, проявляться публично, развиваться в выбранном направлении, есть возможность и вместе с ней определенный риск вырастить «звезду».
А удержать ценную «звезду» в коллективе сможет только наличие у компании и самого руководителя больших возможностей, чем у такого сотрудника вне вашей команды. И руководитель, и компания должны постоянно развиваться, тогда сотруднику тоже будет куда расти. Если вы как руководитель остановитесь, — он вас перерастет и пойдет дальше.
Чтобы удержать в штате эффективных и талантливых сотрудников, в первую очередь, надо быть талантливым руководителем. То есть правильно распределять нагрузку, задачи, создавать мотивации и постоянно уделять внимание этим направлениям.
Второй момент — присутствие на уровне топ-менеджмента человеческой составляющей. Хотя руководитель корпорации не будет лично знаком с каждым из тысячи сотрудников, но может поддерживать отношения с представителями управленческого звена. По данным опроса популярного рекрутингового сервиса (HeadHunter), 72% респондентов связывают с начальством хорошие взаимоотношения. То есть человеческий фактор — действенный механизм для создания условий, при которых сотрудник не захочет уйти из компании. Речь не идет об установлении дружеских отношений: сближение происходит, если в компании устраиваются корпоративные тимбилдинги, выездные мероприятия, встречи. И чем больше таких внутренних событий, тем больше руководитель раскрывается перед членами команды как человек, соответственно, лучше узнает их, а сотрудники — его.
Итак, чтобы определить вектор развития личного бренда руководителя, научиться планировать деловую активность, грамотно делегировать полномочия, а также привлечь и удержать в команде сильных игроков, можно:
·изучить материалы, которые находятся в открытом доступе, самостоятельно;
·поручить решение вопроса приглашенному консультанту;
·отдать задачу специалистам аутсерсинговой компании, которая будет контролировать все процессы.
Эти меры помогут стать успешным лидером, установить контакт с коллективом, сплотить сотрудников и создать единую рабочую команду
Главный показатель при определении потенциала — проявление инициативы. Пожалуй, для нас это самая ключевая оценка персонала. Определить потенциал сотрудника можно по тем задачам, которые он выполняет без напоминаний со стороны руководителя. Если человек активен в том, что входит в его должностные обязанности, либо выходит за рамки требований, стоит обратить на это внимание и направить его энергию в нужное русло. Определите, к чему у него лежит душа, и если позволите развиваться в этом направлении, он будет благодарен и останется предан компании.
Проведение оценки персонала — пример из практики:
Мои ассистенты выполняют различные задачи, но с одними им удается справиться лучше, и они больше вкладываются в такой проект. Я даю возможность реализовываться в этих направлениях. Так в нашей компании выросли руководители всех направлений, которые пришли на должность помощников либо рядовых сотрудников, а затем получили повышение.
Если сотрудник ни в чем не проявляет инициативу, вряд ли он раскроет талант в компании. Возможно, вы с ним — не те, кто дополняет друг друга: в этом случае не ждите сверхрезультата.
Когда сотрудники соответствуют занимаемой должности, и вы даете дополнительную нематериальную мотивацию, например, возможность обучаться, проявляться публично, развиваться в выбранном направлении, есть возможность и вместе с ней определенный риск вырастить «звезду».
А удержать ценную «звезду» в коллективе сможет только наличие у компании и самого руководителя больших возможностей, чем у такого сотрудника вне вашей команды. И руководитель, и компания должны постоянно развиваться, тогда сотруднику тоже будет куда расти. Если вы как руководитель остановитесь, — он вас перерастет и пойдет дальше.
Чтобы удержать в штате эффективных и талантливых сотрудников, в первую очередь, надо быть талантливым руководителем. То есть правильно распределять нагрузку, задачи, создавать мотивации и постоянно уделять внимание этим направлениям.
Второй момент — присутствие на уровне топ-менеджмента человеческой составляющей. Хотя руководитель корпорации не будет лично знаком с каждым из тысячи сотрудников, но может поддерживать отношения с представителями управленческого звена. По данным опроса популярного рекрутингового сервиса (HeadHunter), 72% респондентов связывают с начальством хорошие взаимоотношения. То есть человеческий фактор — действенный механизм для создания условий, при которых сотрудник не захочет уйти из компании. Речь не идет об установлении дружеских отношений: сближение происходит, если в компании устраиваются корпоративные тимбилдинги, выездные мероприятия, встречи. И чем больше таких внутренних событий, тем больше руководитель раскрывается перед членами команды как человек, соответственно, лучше узнает их, а сотрудники — его.
Итак, чтобы определить вектор развития личного бренда руководителя, научиться планировать деловую активность, грамотно делегировать полномочия, а также привлечь и удержать в команде сильных игроков, можно:
·изучить материалы, которые находятся в открытом доступе, самостоятельно;
·поручить решение вопроса приглашенному консультанту;
·отдать задачу специалистам аутсерсинговой компании, которая будет контролировать все процессы.
Эти меры помогут стать успешным лидером, установить контакт с коллективом, сплотить сотрудников и создать единую рабочую команду