Лидер бизнеса или команды – это лицо, ежедневно формирующее свой бренд, лояльность или нелояльность действующих, а также потенциальных сотрудников, клиентов и партнеров во внутренней и внешней среде организации. В свою очередь, любой бренд – это сложносочиненная история, которая привлекает или отталкивает все время своего функционирования и циркуляции на рынке стратегических, управленческих, маркетинговых коммуникаций в борьбе «за место под солнцем» и внимание целевого сообщества. Таким образом, настрой лидера определяет настрой тех, кто его окружает, содействует ему или противостоит. Давайте разберемся: какие привычки лидера актуальны для достижения экстраординарных целей в наше время быстрых перемен.
1. Гибкость и открытость
Сильный лидер способен признать и принимать альтернативные точки зрения. Все, что он говорит – это, разумеется, интерпретации. Люди используют систему интерпретации. Что это значит? Возьмем в качестве примера специфику корпоративной культуры, которая представляет собой особую ценностную среду или определенный идеологический контекст. Корпоративная культура всегда существует в двух ипостасях: формальной (как вытекает из документов) и неформальной. Как говорят мудрые люди, корпоративная культура – это то, что делают сотрудники, когда за ними никто не смотрит.
Как узнать, достаточно ли вы гибки и открыты как лидер, формирующий корпоративную культуру организации? Посмотрите, насколько часто вы пересматриваете свою точку зрения и признаете свои заблуждения или признаете превосходство чужих идей. Если да, то вы склонны к проявлению гибкости.
Недавно увидел яркий пример не целостного и негибкого поведения, когда в сети химчисток было написано, что жалобы и предложения можно направить, отсканировав QR-код. Это создает препятствие для многих недовольных или инициативных клиентов. Культура открытости предполагает, что подать жалобу или предложение можно как минимум тремя удобными для клиентов способами: электронная почта, телефон, мессенджер и QR-код. Ограничивая партнеров только одним, не самым удобным каналом коммуникации, мы лишь формально проявляем открытость. И это не имеет отношения к лидерскому поведению. Это слепое копирование идей открытости без разделения идеологии лидерства.
Другой пример: известная компания «Мосигра» первая на рынке разрешила продавцам и покупателям вскрывать коробки с играми, чтобы они могли воочию увидеть качество фишек, игровых полей и т.д. Это, по свидетельству руководства компании, помогло двукратно увеличить продажи продукта. Вот это лидерство – проявить гибкость, чтобы выиграть всем.
2. Доверительное отношение вместо преследования за ошибки
Человек – это социальное животное и на генетическом уровне в нас заложена потребность в безопасности на уровне социума. Доверие, в первую очередь, основывается на ощущении безопасности. Что это значит? В корпоративной жизни это предполагает, что ты можешь повернуться спиной и ничем не рискуешь, даже если совершил ошибку. Но если доверие провозглашено в вашем корпоративном кодексе, а в случае недостачи вы устраиваете проверку сотрудникам на детекторе лжи, то корпоративная культура вашей организации – это культура недоверия, как бы красиво не выглядели плакаты о поощрении инициатив ваших сотрудников и клиентов в доверительных коммуникациях.
3. Уважение вместо доминирования
Часто можно встретить такой разговор боссов: «План и нужно завысить, потому что уроды будут занижать». Потом нужно организовать, чтобы в утвержденных руководством планах сотрудники расписались кровью. При этом, когда в таких организациях спрашиваешь у закрепленных исполнителей, что значит их подпись под планами, последние отвечают: «Это значит, что я (мы) ознакомлен(ы)». Ну, конечно, как люди будут относиться к плану, который руководитель утвердил, расставляя пистоны, при этом безапелляционно орал и доминировал, но не создал вовлеченности и мотивации на успех доступными способами и ограничился только криком и размахиванием трудовым договором или твоим заявлением с открытой датой?
4. Принятие вместо сопротивления
Обратите внимание, как вы реагируете, когда на дороге вас подрезают? Вызывает ли это ваш протест или сопротивление и желание сохранить «статус-кво» на дороге? Откуда берется наше сопротивление? Его источник заключается в том, что реальность не совпадает с ожиданием? Принять – это не значит согласиться. Принять можно и без согласия. Я позволяю этому быть. «Делай, что можешь, с тем, что имеешь, там, где ты есть» – говорил Рузвельт. Такой подход позволяет избавиться от тяготения к игре «я круче – ты хуже», в которую невозможно выиграть, ведь в борьбе без правил в проигрыше все.
5. Создание партнерства вместо манипуляции
Манипуляция – работает, реклама работает. Продавцы пылесосов Rainbow в свое время здорово манипулировали, пугая покупателей ковровыми и бельевыми клещами и обещанием того, что убрать их может только их чудо-машина. Часто реклама и отношения строятся на манипуляции. Манипуляция всегда основана на страхе объекта. Манипуляция – это процесс, когда один влияет на другого в своих интересах, вопреки интересам другого. Поэтому главная привычка лидера: стремление к совместному выигрышу с окружающими. Только так лидерство способно пройти сквозь года и не рассыпаться как карточный домик, что наглядно демонстрирует одноименный сериал, где роль главного манипулятора в США успешно и наглядно играет Кевин Спейси.
6. Поддержка вместо помощи
Помочь голодному (незнающему) человеку и дать ему рыбу – это опасный вид помощи, ставящий человека в зависимость от вас. Научить человека ловить рыбу – это поддержка, которая раскроет его потенциал и усилит эффективность вашего взаимодействия при применении вышестоящих привычек, исключающих манипулирование.
Когда мы помогаем – это в большинстве своем проявление бессознательных психологических игр: 1. Я лучше / ты хуже. 2. Я больше / ты меньше.
Поддержка требует больше усилий, больше энергии. Как отличить: помогаете ли вы человеку или поддерживаете его? Все просто, в случае поддержки он перестает зависеть от вас, но может по-прежнему выбирать общение и партнерство с вами. И наоборот, когда вы помогаете человеку, а потом упрекаете его в этом – это психологическая игра, которая дает условный выигрыш в начале и проигрыш в стратегической перспективе. От таких псевдолидеров уходят люди с адекватной самооценкой, не терпящие манипулятивного подхода. А именно такие люди способны создавать экстраординарные результаты в партнерстве друг с другом.
7. Честность вместо лжи и притворства
Но будьте осторожны с честностью. Что нужно сделать, чтобы ваша организация была честной? Сначала создавайте безопасную обстановку. «Честно сказать другим, что они уроды – это не честность, а манипуляция...». Честность заключается в том, чтобы признаться себе: «Я сопротивляюсь давлению подчиненных. А потом рублю головы им под разными предлогами». Часто на корпоративных тренингах к концу второго дня люди признаются, что главный элемент их корпоративной культуры: «Чморить, чморить, чморить…. других «своих», выстроить фасад, делать вид, что «у меня все хорошо, а у тебя – нет». Такого рода отношения нужно вскрыть, но в защищенной среде, направленной на развитие. Принцип, который мы используем для этого на корпоративных тренингах – это честный и откровенный разговор, в контексте, который предполагает готовность получить обратную связь в интересах общего дела, а не заработка очков на свержении других с их пьедесталов.
Я не верю, что лекция может что-либо изменить. Только практический тренинг. Меняет то, что вы честно признаете. Например, вы признаете свою упертость и закрытость – именно в этом будет проявление вашей открытости.
У меня на практике был пример, когда в консалтинговой компании существовал конфликт двух экспертов, которые бы могли работать вместе при определенных условиях и приносить в компанию больше денег. Но этого не происходило, в том числе и потому, что у одного классного эксперта, в отличие от другого классного эксперта, всегда были лучшие места в самолетах, лучшие гостиницы и трансферы, а у другого – нет. Честно признать неправоту менеджмента в этом вопросе – это открытость.
Что же с этим делать, если вы понимаете, что недостаточно открыты к самоанализу и признанию ошибок и их исправлению? Мой коллега Владимир Герасичев так отвечает на этот вопрос: он приводит в качестве примера анекдот – женщина, спасаясь от насильника, бежит по многочисленным комнатам многоэтажного дома, в конце концов, забегает в тупиковую комнату, запинается и падает на кровать. За ней вбегает гороподобный мужчина. Она в ужасе кричит: «Что вы собираетесь со мной делать?». На что он отвечает: «Не знаю, это же твой сон!».
8. Искренность и естественность
Привычка в противовес отстаиванию изо всех сил своего «психологического защитного фасада» или «формула выживания». «Формула выживания» – это модель или паттерн привычек неискренности, созданный с целью защитить свой внутренний мир от рисков – не выжить такими, какими вы были раньше (в детстве). Все то, чего вы добились – это благодаря вашим привычкам. Все, чего вы не добились – это основано на ваших привычках. Как быть искренним? Замечать и исправить свою неискренность.
9. Благодарность вместо обесценивания других
Здесь практически нечего добавить. Людям важны:
- Стабильность, безопасность.
- Рост и развитие.
- Благодарность и признательность.
Какая должна быть благодарность – индивидуальная или публичная? Это не так важно, главное, чтобы она дошла до сердца того, кого вы благодарите!
*****
Эти девять привычек – не что иное, как осмысление успехов и достижений мышления, утверждений и поступков лидеров в новую эпоху, которая дает возможность проявить лидерство каждому вне зависимости от пола и возраста, уровня образования и достатка. Это пример для корпоративного кодекса лидера – и нам решать, как долго эти привычки будут сохранять свою актуальность. Пройдут годы, а возможно, десятилетия и «новые законы и привычки лидерства» заполнят вакуум пониманий и умений грядущих поколений и сознания новых лидеров следующей эпохи. А пока нам предстоит тиражировать то, что по-настоящему работает в наши дни. Сомневаетесь? Спросите наших клиентов, достигающих экстраординарных результатов при их применении и оставляющих далеко позади манипуляторов и доминантов.
Лидер бизнеса или команды – это лицо, ежедневно формирующее свой бренд, лояльность или нелояльность действующих, а также потенциальных сотрудников, клиентов и партнеров во внутренней и внешней среде организации. В свою очередь, любой бренд – это сложносочиненная история, которая привлекает или отталкивает все время своего функционирования и циркуляции на рынке стратегических, управленческих, маркетинговых коммуникаций в борьбе «за место под солнцем» и внимание целевого сообщества. Таким образом, настрой лидера определяет настрой тех, кто его окружает, содействует ему или противостоит. Давайте разберемся: какие привычки лидера актуальны для достижения экстраординарных целей в наше время быстрых перемен.
1. Гибкость и открытость
Сильный лидер способен признать и принимать альтернативные точки зрения. Все, что он говорит – это, разумеется, интерпретации. Люди используют систему интерпретации. Что это значит? Возьмем в качестве примера специфику корпоративной культуры, которая представляет собой особую ценностную среду или определенный идеологический контекст. Корпоративная культура всегда существует в двух ипостасях: формальной (как вытекает из документов) и неформальной. Как говорят мудрые люди, корпоративная культура – это то, что делают сотрудники, когда за ними никто не смотрит.
Как узнать, достаточно ли вы гибки и открыты как лидер, формирующий корпоративную культуру организации? Посмотрите, насколько часто вы пересматриваете свою точку зрения и признаете свои заблуждения или признаете превосходство чужих идей. Если да, то вы склонны к проявлению гибкости.
Недавно увидел яркий пример не целостного и негибкого поведения, когда в сети химчисток было написано, что жалобы и предложения можно направить, отсканировав QR-код. Это создает препятствие для многих недовольных или инициативных клиентов. Культура открытости предполагает, что подать жалобу или предложение можно как минимум тремя удобными для клиентов способами: электронная почта, телефон, мессенджер и QR-код. Ограничивая партнеров только одним, не самым удобным каналом коммуникации, мы лишь формально проявляем открытость. И это не имеет отношения к лидерскому поведению. Это слепое копирование идей открытости без разделения идеологии лидерства.
Другой пример: известная компания «Мосигра» первая на рынке разрешила продавцам и покупателям вскрывать коробки с играми, чтобы они могли воочию увидеть качество фишек, игровых полей и т.д. Это, по свидетельству руководства компании, помогло двукратно увеличить продажи продукта. Вот это лидерство – проявить гибкость, чтобы выиграть всем.
2. Доверительное отношение вместо преследования за ошибки
Человек – это социальное животное и на генетическом уровне в нас заложена потребность в безопасности на уровне социума. Доверие, в первую очередь, основывается на ощущении безопасности. Что это значит? В корпоративной жизни это предполагает, что ты можешь повернуться спиной и ничем не рискуешь, даже если совершил ошибку. Но если доверие провозглашено в вашем корпоративном кодексе, а в случае недостачи вы устраиваете проверку сотрудникам на детекторе лжи, то корпоративная культура вашей организации – это культура недоверия, как бы красиво не выглядели плакаты о поощрении инициатив ваших сотрудников и клиентов в доверительных коммуникациях.
3. Уважение вместо доминирования
Часто можно встретить такой разговор боссов: «План и нужно завысить, потому что уроды будут занижать». Потом нужно организовать, чтобы в утвержденных руководством планах сотрудники расписались кровью. При этом, когда в таких организациях спрашиваешь у закрепленных исполнителей, что значит их подпись под планами, последние отвечают: «Это значит, что я (мы) ознакомлен(ы)». Ну, конечно, как люди будут относиться к плану, который руководитель утвердил, расставляя пистоны, при этом безапелляционно орал и доминировал, но не создал вовлеченности и мотивации на успех доступными способами и ограничился только криком и размахиванием трудовым договором или твоим заявлением с открытой датой?
4. Принятие вместо сопротивления
Обратите внимание, как вы реагируете, когда на дороге вас подрезают? Вызывает ли это ваш протест или сопротивление и желание сохранить «статус-кво» на дороге? Откуда берется наше сопротивление? Его источник заключается в том, что реальность не совпадает с ожиданием? Принять – это не значит согласиться. Принять можно и без согласия. Я позволяю этому быть. «Делай, что можешь, с тем, что имеешь, там, где ты есть» – говорил Рузвельт. Такой подход позволяет избавиться от тяготения к игре «я круче – ты хуже», в которую невозможно выиграть, ведь в борьбе без правил в проигрыше все.
5. Создание партнерства вместо манипуляции
Манипуляция – работает, реклама работает. Продавцы пылесосов Rainbow в свое время здорово манипулировали, пугая покупателей ковровыми и бельевыми клещами и обещанием того, что убрать их может только их чудо-машина. Часто реклама и отношения строятся на манипуляции. Манипуляция всегда основана на страхе объекта. Манипуляция – это процесс, когда один влияет на другого в своих интересах, вопреки интересам другого. Поэтому главная привычка лидера: стремление к совместному выигрышу с окружающими. Только так лидерство способно пройти сквозь года и не рассыпаться как карточный домик, что наглядно демонстрирует одноименный сериал, где роль главного манипулятора в США успешно и наглядно играет Кевин Спейси.
6. Поддержка вместо помощи
Помочь голодному (незнающему) человеку и дать ему рыбу – это опасный вид помощи, ставящий человека в зависимость от вас. Научить человека ловить рыбу – это поддержка, которая раскроет его потенциал и усилит эффективность вашего взаимодействия при применении вышестоящих привычек, исключающих манипулирование.
Когда мы помогаем – это в большинстве своем проявление бессознательных психологических игр: 1. Я лучше / ты хуже. 2. Я больше / ты меньше.
Поддержка требует больше усилий, больше энергии. Как отличить: помогаете ли вы человеку или поддерживаете его? Все просто, в случае поддержки он перестает зависеть от вас, но может по-прежнему выбирать общение и партнерство с вами. И наоборот, когда вы помогаете человеку, а потом упрекаете его в этом – это психологическая игра, которая дает условный выигрыш в начале и проигрыш в стратегической перспективе. От таких псевдолидеров уходят люди с адекватной самооценкой, не терпящие манипулятивного подхода. А именно такие люди способны создавать экстраординарные результаты в партнерстве друг с другом.
7. Честность вместо лжи и притворства
Но будьте осторожны с честностью. Что нужно сделать, чтобы ваша организация была честной? Сначала создавайте безопасную обстановку. «Честно сказать другим, что они уроды – это не честность, а манипуляция...». Честность заключается в том, чтобы признаться себе: «Я сопротивляюсь давлению подчиненных. А потом рублю головы им под разными предлогами». Часто на корпоративных тренингах к концу второго дня люди признаются, что главный элемент их корпоративной культуры: «Чморить, чморить, чморить…. других «своих», выстроить фасад, делать вид, что «у меня все хорошо, а у тебя – нет». Такого рода отношения нужно вскрыть, но в защищенной среде, направленной на развитие. Принцип, который мы используем для этого на корпоративных тренингах – это честный и откровенный разговор, в контексте, который предполагает готовность получить обратную связь в интересах общего дела, а не заработка очков на свержении других с их пьедесталов.
Я не верю, что лекция может что-либо изменить. Только практический тренинг. Меняет то, что вы честно признаете. Например, вы признаете свою упертость и закрытость – именно в этом будет проявление вашей открытости.
У меня на практике был пример, когда в консалтинговой компании существовал конфликт двух экспертов, которые бы могли работать вместе при определенных условиях и приносить в компанию больше денег. Но этого не происходило, в том числе и потому, что у одного классного эксперта, в отличие от другого классного эксперта, всегда были лучшие места в самолетах, лучшие гостиницы и трансферы, а у другого – нет. Честно признать неправоту менеджмента в этом вопросе – это открытость.
Что же с этим делать, если вы понимаете, что недостаточно открыты к самоанализу и признанию ошибок и их исправлению? Мой коллега Владимир Герасичев так отвечает на этот вопрос: он приводит в качестве примера анекдот – женщина, спасаясь от насильника, бежит по многочисленным комнатам многоэтажного дома, в конце концов, забегает в тупиковую комнату, запинается и падает на кровать. За ней вбегает гороподобный мужчина. Она в ужасе кричит: «Что вы собираетесь со мной делать?». На что он отвечает: «Не знаю, это же твой сон!».
8. Искренность и естественность
Привычка в противовес отстаиванию изо всех сил своего «психологического защитного фасада» или «формула выживания». «Формула выживания» – это модель или паттерн привычек неискренности, созданный с целью защитить свой внутренний мир от рисков – не выжить такими, какими вы были раньше (в детстве). Все то, чего вы добились – это благодаря вашим привычкам. Все, чего вы не добились – это основано на ваших привычках. Как быть искренним? Замечать и исправить свою неискренность.
9. Благодарность вместо обесценивания других
Здесь практически нечего добавить. Людям важны:
Какая должна быть благодарность – индивидуальная или публичная? Это не так важно, главное, чтобы она дошла до сердца того, кого вы благодарите!
*****
Эти девять привычек – не что иное, как осмысление успехов и достижений мышления, утверждений и поступков лидеров в новую эпоху, которая дает возможность проявить лидерство каждому вне зависимости от пола и возраста, уровня образования и достатка. Это пример для корпоративного кодекса лидера – и нам решать, как долго эти привычки будут сохранять свою актуальность. Пройдут годы, а возможно, десятилетия и «новые законы и привычки лидерства» заполнят вакуум пониманий и умений грядущих поколений и сознания новых лидеров следующей эпохи. А пока нам предстоит тиражировать то, что по-настоящему работает в наши дни. Сомневаетесь? Спросите наших клиентов, достигающих экстраординарных результатов при их применении и оставляющих далеко позади манипуляторов и доминантов.