Часто руководитель сталкивается с тем, что его сотрудники стараются скинуть с себя ответственность, переложив бремя нерешенных задач на начальство или коллегу. Если в штате большинство таких людей, то это ощутимый удар по бизнесу. Почему так бывает и понять, является ли ваш сотрудник безответственным, можно уже на собеседовании.
Для начала необходимо разобраться, движет ли сотрудником страх или такова особенность личности. Существует два типа людей: есть люди, которые действительно боятся ответственности и избегают ее, а есть люди, которым просто не свойственно принимать изменения, они консерваторы. Стоит определить, к какому типу относится сотрудник.
Это можно выявить уже на собеседовании, задавая кандидату определенные вопросы. Не стоит сразу спрашивать, ответственен ли он. Лучше пойти окольными путями и задать несколько вопросов из разряда: «Вам поручили такую-то задачу, как вы ее решали?», «Что вы предприняли, чтобы выйти из такой ситуации?», «Достигли ли вы результата при решении этой проблемы и какого?».
Так же с задачей по диагностике личности в данном случае отлично справляется инструмент коучей и психологов под названием DISC — это инструмент оценки поведенческих проявлений. Он показывает, как человек ведёт себя при принятии решений, как влияет на людей, как реагирует на изменения, соответствует ли правилам и нормам. В нашем случае оценка происходит по шкале S (постоянство). Она выявляет то, как человек реагирует на изменения. Например, люди-консерваторы, проходя через эту систему диагностики личности, узнают, что их вышеупомянутая особенность личности — это не страх, но скорее стремление к стабильности. Им характерны такие слова, как предсказуемость, последовательность, стабильность. У них сильная потребность в безопасности и есть желание сохранить имеющееся. Это их тип личности.
Так же хорошо действуют и личные беседы. Если вы видите, что сотруднику хотелось бы что-то поменять, то тут в первую очередь, ему необходимо объяснить, что изменения — это неотъемлемая часть его работы, неотъемлемая часть жизни вообще. Это закон мироустройства, с которым не поспоришь. Ему следует принять этот факт. Далее можно еще порекомендовать ему выписать все «за» и «против» изменений, обратить внимание на все минусы изменений. Если минусов слишком много, то стоит обсудить этот вопрос с коллегами или руководством, спросить их совета или помощи. То есть посмотреть, как сотрудник мог бы эти минусы превратить в плюсы или кто бы ему мог в этом помочь.
Иногда боязнь лишней ответственности продиктована тем, что человек боится общественного мнения, из-за этого не особо хочется вылезать на рожон, что-то менять и так далее. Здесь все же стоит начать выходить потихоньку из зоны комфорта. Со стороны руководства: давать сотруднику задачи, которые он не привык выполнять, новые задачи, позволять ему самостоятельно их решать так, как он может на данный момент. Со стороны сотрудника за каждое неприятное выполненное занятие вознаграждать себя чем-нибудь, хвалить.
У таких людей еще есть особенность откладывать неприятные дела на потом. Тогда можно дать такой совет: пусть сотрудник первую неделю работы начинает с неприятных дел и далее за их выполнением следует похвала, как от руководства, так и самопохвала и вознаграждение за каждое выполненное дело.
Если говорить про первый тип людей, который на самом деле боится ответственности. Это скорее психологический фактор, прошлые психотравмы. Если человек действительно понимает, что он боится и просто не готов к изменениям, то в данном случае совет один. Человеку следует вспомнить, какое из прошлых событий или ситуаций могло привести к такому итогу, к появлению страха. И заново прожить это событие, но со стороны, то есть посмотреть на него и на себя в этот момент со стороны. Человек наблюдает за ситуацией и моделирует мысли и образы того, как он мог бы в тот момент прожить ее по-другому в свою пользу, что мог предпринять, чтобы она окончилась максимально позитивно. Ему следует визуализировать позитивный процесс и такой же итог.
Отвечая на вопрос, стоит ли руководству бороться с тем, что человек боится брать на себя ответственность — всё зависит от типа личности. Если это тип личности, который стремится к стабильности, то, может, и не стоит. Тогда уже встает вопрос: нужен ли компании такой сотрудник или лучше расстаться? А если человек пережил стресс в прошлом по поводу неудавшейся ответственности тут, конечно же, стоит работать над собой, плюс поддержка и помощь руководства в таком деле будет очень полезной.
Последствия для этих типов людей одинаковы — ощущение нереализованности и мысли «я какой-то не такой», как следствие стресс и неудовлетворённость собой. Поэтому очень важно заранее провести «тестирование» и определить, почему сотрудник избегает ответственности. Остальную работу он проделывает самостоятельно: осознает полученные результаты, принимает их как данность и решает для себя самостоятельно — либо работать со своими страхами, психотравмами и т.п., либо принять свое отрицание изменений.
Часто руководитель сталкивается с тем, что его сотрудники стараются скинуть с себя ответственность, переложив бремя нерешенных задач на начальство или коллегу. Если в штате большинство таких людей, то это ощутимый удар по бизнесу. Почему так бывает и понять, является ли ваш сотрудник безответственным, можно уже на собеседовании.
Для начала необходимо разобраться, движет ли сотрудником страх или такова особенность личности. Существует два типа людей: есть люди, которые действительно боятся ответственности и избегают ее, а есть люди, которым просто не свойственно принимать изменения, они консерваторы. Стоит определить, к какому типу относится сотрудник.
Это можно выявить уже на собеседовании, задавая кандидату определенные вопросы. Не стоит сразу спрашивать, ответственен ли он. Лучше пойти окольными путями и задать несколько вопросов из разряда: «Вам поручили такую-то задачу, как вы ее решали?», «Что вы предприняли, чтобы выйти из такой ситуации?», «Достигли ли вы результата при решении этой проблемы и какого?».
Так же с задачей по диагностике личности в данном случае отлично справляется инструмент коучей и психологов под названием DISC — это инструмент оценки поведенческих проявлений. Он показывает, как человек ведёт себя при принятии решений, как влияет на людей, как реагирует на изменения, соответствует ли правилам и нормам. В нашем случае оценка происходит по шкале S (постоянство). Она выявляет то, как человек реагирует на изменения. Например, люди-консерваторы, проходя через эту систему диагностики личности, узнают, что их вышеупомянутая особенность личности — это не страх, но скорее стремление к стабильности. Им характерны такие слова, как предсказуемость, последовательность, стабильность. У них сильная потребность в безопасности и есть желание сохранить имеющееся. Это их тип личности.
Так же хорошо действуют и личные беседы. Если вы видите, что сотруднику хотелось бы что-то поменять, то тут в первую очередь, ему необходимо объяснить, что изменения — это неотъемлемая часть его работы, неотъемлемая часть жизни вообще. Это закон мироустройства, с которым не поспоришь. Ему следует принять этот факт. Далее можно еще порекомендовать ему выписать все «за» и «против» изменений, обратить внимание на все минусы изменений. Если минусов слишком много, то стоит обсудить этот вопрос с коллегами или руководством, спросить их совета или помощи. То есть посмотреть, как сотрудник мог бы эти минусы превратить в плюсы или кто бы ему мог в этом помочь.
Иногда боязнь лишней ответственности продиктована тем, что человек боится общественного мнения, из-за этого не особо хочется вылезать на рожон, что-то менять и так далее. Здесь все же стоит начать выходить потихоньку из зоны комфорта. Со стороны руководства: давать сотруднику задачи, которые он не привык выполнять, новые задачи, позволять ему самостоятельно их решать так, как он может на данный момент. Со стороны сотрудника за каждое неприятное выполненное занятие вознаграждать себя чем-нибудь, хвалить.
У таких людей еще есть особенность откладывать неприятные дела на потом. Тогда можно дать такой совет: пусть сотрудник первую неделю работы начинает с неприятных дел и далее за их выполнением следует похвала, как от руководства, так и самопохвала и вознаграждение за каждое выполненное дело.
Если говорить про первый тип людей, который на самом деле боится ответственности. Это скорее психологический фактор, прошлые психотравмы. Если человек действительно понимает, что он боится и просто не готов к изменениям, то в данном случае совет один. Человеку следует вспомнить, какое из прошлых событий или ситуаций могло привести к такому итогу, к появлению страха. И заново прожить это событие, но со стороны, то есть посмотреть на него и на себя в этот момент со стороны. Человек наблюдает за ситуацией и моделирует мысли и образы того, как он мог бы в тот момент прожить ее по-другому в свою пользу, что мог предпринять, чтобы она окончилась максимально позитивно. Ему следует визуализировать позитивный процесс и такой же итог.
Отвечая на вопрос, стоит ли руководству бороться с тем, что человек боится брать на себя ответственность — всё зависит от типа личности. Если это тип личности, который стремится к стабильности, то, может, и не стоит. Тогда уже встает вопрос: нужен ли компании такой сотрудник или лучше расстаться? А если человек пережил стресс в прошлом по поводу неудавшейся ответственности тут, конечно же, стоит работать над собой, плюс поддержка и помощь руководства в таком деле будет очень полезной.
Последствия для этих типов людей одинаковы — ощущение нереализованности и мысли «я какой-то не такой», как следствие стресс и неудовлетворённость собой. Поэтому очень важно заранее провести «тестирование» и определить, почему сотрудник избегает ответственности. Остальную работу он проделывает самостоятельно: осознает полученные результаты, принимает их как данность и решает для себя самостоятельно — либо работать со своими страхами, психотравмами и т.п., либо принять свое отрицание изменений.