Система мотивации вполне в компетенции HRM, да и потребность есть у компании, НАДО. Да и сам HR – менеджер не против – вон кивает, соглашается. Но, хочу вас огорчить. Не всегда надо торопиться радоваться такому удачному комбинированию ресурсов. Скорее всего, ваш HR-менеджер этого НЕ сделает, или сделает не корректно. Хотя будет как человек идейный, очень стараться. И не потому, что он плохой или какой то не такой профессионал. Тому есть определенные причины, которые я, вместе с рекомендациями что с этим делать, изложила ниже.
Итак, 8 причин почему ваш HR-менеджер испытывает сложности с реализацией вашей задачи.
Причина первая. Нет опыта. Он ранее, скорее всего не делал такую задачу. Разработка и внедрение системы KPI значимый и очень важный этап развития организации. Не всем HR-менеджерам везет с такой задачей где-либо на прежних местах работы. Нет, конечно, в интернете и в специализированных книгах достаточно подробно описано6 как это сделать, но при реальных разработках ты сталкиваешься с такой кучей нюансов, что сделать это просто по книгам - практически нереально. А еще и очень долго из-за переделок. А еще и цена ошибки велика – система мотивации персонала – это не шутки, можно увеличить фонд заработной платы в разы, или недоплатить сотрудникам, вызвав недовольство, много разбирательств, а то и увольнения.
Причина вторая. Методологическая. Возможно, что где-то и когда-то ваш HR-менеджер делал элементы или даже целиком систему мотивации по KPI в другой организации, но у вас бизнес-модель другая, есть свои особенности и нюансы, конечно. И вот, наблюдаем картину, когда HR-менеджер честно старается помочь своей организации и пытается «натянуть» на вашу компанию то, что было разработано для другой организации. А не получается. То тут, то там нелогично, не стыкуется, не складывается в единую картинку. И разочарования, и непонятно, что делать с этим полуфабрикатом. Ну а все потому, что не обладая знаниями методологий, HR-менеджер пытается сделать из единичного опыта рабочий шаблон для другой организации.
Причина третья. Видовая. Вы, наверное, подозревали, что HR-менеджеры бывают разные: те, кто просто делает пару функций (например, рекрутмент и кадровое делопроизводство), те, кто специализируются на расчетах заработных плат , компенсаций и льгот, те, кто больше ведет организаторскую и объединяющую функцию, эдакий массовик-затейник, те, кто работает по пяти фронтам, на все руки мастер – этих зовут HR дженералистами, те, кто занимается аналитикой, ну и наконец, те, кто являются разработчиками и методологами или HR-стратегами. Так вот, посмотрите на своего HR-менеджера – а он кто? Не надо каменщику поручать спечь пирог.
Причина четвертая. Компетентностная. Если у вашего HR-менеджера нет достаточной компетентности в разработке KPI, это неминуемо сказывается на его харизме и трансляции уверенности в себе. А в рамках разработки приходится взаимодействовать с ТОП-менеджерами или ключевыми сотрудниками. Если у HR-менеджера нет твердой уверенности как надо, его сдвинут в свою сторону все, кто будет обладать большим влиянием или уверенностью по данному вопросу. И построение вашей системы KPI примет причудливый облик мозаики множества интересов и поиска верных путей до криков и обвинений. Как только у процесса появляется множество ведущих его, невозможно прийти к верным и простым ответам, которые устроят всех.
Причина пятая. Бизнесовая. Очень часто HR-менеджеры грешат тем, что плохо понимают бизнес. Механизмы получения прибыли, главный бизнес-поток и роль обслуживающих процессов, принципы работы отрасли, маркетинговые активности, принципы работы отдела продаж и прочие весьма важные для бизнеса вещи. И начиная разрабатывать KPI они просто не могут посмотреть на компанию цельно. И видят все как будто из своего окопа. А один из решающих факторов при построении KPI - это посмотреть на стратегию организации, понять куда она идет, каковы ее цели, посмотреть на действующую бизнес-модель и потоки организации, увидеть суть KPI которая отвечает на вопрос «что надо сделать» и только потом выстроить систему сверху вниз. А потом, система мотивации по KPI - это всегда еще и комбинаторика ресурсов и людей, которые должны работать как команда, а не как сборище разных людей с разными целями. Иначе можно порушить саму основу организации. Поэтому, если ваш HR-менеджер плохо понимает вас как собственника – это не его задача, и он с большой вероятностью не решит ее как надо.
Причина шестая. Системная. Тезис системного мышления гласит: находясь внутри системы, ты не можешь адекватно оценивать систему и не можешь ее адекватно менять, потому что ты испытываешь сильное влияние на себя самой системы. То есть, твое видение искажено, ты не можешь реально оценить объективно, что нужно сделать в системе мотивации, что приведет к положительным изменениям в компании. Система мотивации по KPI – это важное изменение в системе компании – вы хотите переориентировать культуру компании на результат. И такие важные изменения для самой компании будут блокировать явления гомеостаза – стремление системы сохранить прежнее равновесие. А ваш HR –менеджер такой же участник и элемент самой системы. Поэтому часто, его попытки безуспешны.
Причина седьмая. Гомеостатическая. Гомеостаз системы компании, упомянутый выше, всегда против развития и изменений. Поэтому в компаниях так трудно что-то внедрить новое. Это как изменяться взрослому человеку, сложившейся личности и встраивать в свое поведение что-то новое. Две тенденции системы компании – стремление к развитию (поиск новых путей адаптации к постоянно меняющейся среде) и стремление сохранить гомеостаз (процесс, который за эффективность и постоянство, конвеерность исполнения функций) всегда находятся в противоречии. Поэтому, так сложно внедрить изменения – все тормозится, задачи теряются, кто-то что-то не делает, потому что много работы и вообще не до того, а у самого HR-менеджера мало влияния продавить ситуацию. Сотрудники соглашаются, кивают головами и … не делают свои задачи по разработке KPI. И вот тут надо смочь преодолеть сопротивление людей и системы и дожать до результата. Что не всегда по силам HR-менеджеру. Поэтому так много в компаниях начатых и не оконченных проектов по развитию.
Причина восьмая. Проектная. Для того, чтобы разработать и внедрить систему мотивации по KPI нужно вывести это в отдельный проект, со своими задачами, дедлайнами и ответственными лицами. Точно ли у вашего HR-менеджера столько свободного времени, чтобы реализовать целый проект, который часто затягивается до полугода? Поэтому здраво оцените временные ресурсы вашего HR-менеджера, а также убедитесь, что у него есть навыки проектного управленца. Иначе – снова провал обеспечен.
Ну и что же делать со всем этим? Сразу уточню: я понимаю, что раз вы еще не наняли консультанта или консалтинговую компанию, значит по каким-то причинам не можете или не хотите это делать. Поэтому смотрим, что можно сделать все таки своими силами.
Во-первых: организовать проектную группу, где HR-менеджер будет играть важную, но не главную роль. Главный в этом проекте должен быть кто-то, обладающий большим влиянием, кто-то из ТОП-менеджмента, возможно, директор по развитию. И он должен быть кровно заинтересован в результате, возможно, годовым бонусом. У него должно быть достаточно власти, чтобы «казнить» всех прокрастинаторов))). Очень хорошо, если этот проект будет вестись в стиле Agile, тогда велика вероятность получить две выгоды сразу: научиться работать с гибким подходом к проекту и сделать сам проект.
Во-вторых: как собственник, придайте этому проекту статус неминуемого и обязательного, интересуйтесь его ходом, раз в две недели собирайте всю проектную команду, смотрите на графики, мечите громы и молнии при отставании, в общем применяйте всю свою харизму и влияние для придания ускорения и для того, чтобы все правильно понимали вашу заинтересованность и невозможность не сделать.
В-третьих: все таки возьмите консультанта. Нет, нет, я себе не противоречу. Берите не на разработку и внедрение, а просто на консультирование. То есть он вам говорит что делать, а вы делаете, периодически сверяясь по результату. Да, вы ему заплатите за это, но значимо меньше, чем если бы наняли на реализацию проекта в аутсорсе. В итоге, он вам сэкономит большие временные и денежные ресурсы, не позволит сделать неправильных шагов.
Я сейчас попробую исполнить для вас роль такого консультанта и дать вам несколько советов, которые уберегут вас от грубых ошибок при разработке системы мотивации по KPI.
Прежде всего: вы должны точно понимать, что внедрение системы мотивации – это увеличение фонда заработной платы в вашем бюджете. Вы не можете взять оклад, разрубить его на постоянную и переменную части и сделать на вторую KPI. Вам можно процентов 20 забрать от окладной части, но и добавить 20% к переменной части. То есть, ваш фонд заработной платы при переходе вырастет на 20% это как минимум. Это плохая новость. Но есть и хорошая: если вы правильно настроите систему мотивации по KPI, то бизнес-результат должен вырасти больше чем на 20%. Это и покроет ваш расход на зарплаты. Даже 20% рост валового дохода компании (а это обычный рост при внедрении KPI) или та же экономия ресурсов в компании при улучшениях в процессах с лихвой окупит все ваши хлопоты.
Если вы все взвесили и готовы, то ниже вам мои рекомендации.
Совет первый: нарисуйте свой поток. Вы должны понимать свою бизнес-модель вместе со своими ТОПами одинаково. То есть, что определяет ваш главный бизнес-поток, что является обслуживающими функциями, чтобы точно видеть, как подразделения компании влияют на общий результат. Ниже вы можете видеть пример схемы бизнес-модели мебельного магазина, так, как мы рисуем это для наших клиентов.
Тут главный поток – товарооборот. Если вы торговая компания - смело разрисовывайте себе так же, но с учетом собственных нюансов. Если вы производство – главный поток у вас – производственный, если вы банк или другое финансовое учреждение, главный поток у вас – документооборот, если у вас строительство или консалтинговое агентство – проектооборот и так далее. Важно правильно понять свою модель, именно это обеспечит вам синхронизацию KPI между собой, не даст разрубить команду на отдельные самодостаточные подразделения. Система KPI должна отвечать на вопрос: что мы такое все вместе должны сделать, чтобы компания растила свой бизнес-поток и получала много денег.
Совет второй: про стратегию. Если первый совет про то, как устроен механизм вашей компании, то второй совет про вектор развития, про фокус. Хотите ли вы и дальше двигаться со своими продуктами? Или будете добавлять их или менять? Будете работать на вашем локальном рынке или собираетесь в географическую экспансию? Будете часть продуктов выводить в он-лайн формат? Или как то по-другому развиваться? Все это важно, потому что KPI должна быть в том числе на вырост. То есть, чтобы не было так, что завтра надо делать задачи по развитию, но они уже в вашу систему мотивации не влезают.
Совет третий: по целям. Итак, вы учли 2 фактора для разработки системы KPI. Теперь пришла пора написать ваши цели исходя из потока и стратегии. Прямо берите лист бумаги и сверху, все, что хотите от своих подразделений – прописывайте, сверяясь с потоком и стратегией. Например: улучшить качество сервиса, увеличить продажи на…, открыть новую точку, разработать новый продукт и пр. Это ваши цели, цели компании, которые должны реализовать подразделения. Теперь рисуйте ниже подразделения и отвечайте на вопросы: 1) в достижении каких целей участвует данное подразделение? И 2) что они должны сделать, чтобы этих целей достигнуть. Обратите внимание: не что ДЕЛАТЬ, а что СДЕЛАТЬ! Это важно. И да, по сути, формируя KPI подразделений, вы сформировали KPI его руководителя. Дальше не трудно эти KPI распределить на сотрудников этого подразделения.
Совет четвертый: по ясности. Если KPI нечетко сформулирован, если не понятно, кто оценивает результат, и как это происходит, то выполнение затруднено. Добейтесь ясности формулировок. Поймите, как будет происходить ежемесячная оценка. Иногда, заодно, в компаниях устанавливается цикл менеджмента – планирование, контроль, мотивация. Потому что система мотивации по KPI – это по сути, управление по целям, управление, ориентированное на результат.
И еще несколько слов про использование: пользоваться системой, если у вас небольшая компания, до 50 человек можно и в таблицах Ecxel, как сможете автоматизировать – сделаете это потом.
И да, ДО внедрения, посчитайте, поиграйте цифрами: что будет, если все выполнят свой KPI? Действительно ли это даст дополнительные деньги? Действительно ли наш фонд заработной платы останется на том же уровне относительно роста или вырастет тоже? В общем считайте и только потом внедряйте. Про внедрение – это следующая, отдельная история. Как-нибудь ее тоже расскажу.
© Елена Машукова
Система мотивации вполне в компетенции HRM, да и потребность есть у компании, НАДО. Да и сам HR – менеджер не против – вон кивает, соглашается. Но, хочу вас огорчить. Не всегда надо торопиться радоваться такому удачному комбинированию ресурсов. Скорее всего, ваш HR-менеджер этого НЕ сделает, или сделает не корректно. Хотя будет как человек идейный, очень стараться. И не потому, что он плохой или какой то не такой профессионал. Тому есть определенные причины, которые я, вместе с рекомендациями что с этим делать, изложила ниже.
Итак, 8 причин почему ваш HR-менеджер испытывает сложности с реализацией вашей задачи.
Причина первая. Нет опыта. Он ранее, скорее всего не делал такую задачу. Разработка и внедрение системы KPI значимый и очень важный этап развития организации. Не всем HR-менеджерам везет с такой задачей где-либо на прежних местах работы. Нет, конечно, в интернете и в специализированных книгах достаточно подробно описано6 как это сделать, но при реальных разработках ты сталкиваешься с такой кучей нюансов, что сделать это просто по книгам - практически нереально. А еще и очень долго из-за переделок. А еще и цена ошибки велика – система мотивации персонала – это не шутки, можно увеличить фонд заработной платы в разы, или недоплатить сотрудникам, вызвав недовольство, много разбирательств, а то и увольнения.
Причина вторая. Методологическая. Возможно, что где-то и когда-то ваш HR-менеджер делал элементы или даже целиком систему мотивации по KPI в другой организации, но у вас бизнес-модель другая, есть свои особенности и нюансы, конечно. И вот, наблюдаем картину, когда HR-менеджер честно старается помочь своей организации и пытается «натянуть» на вашу компанию то, что было разработано для другой организации. А не получается. То тут, то там нелогично, не стыкуется, не складывается в единую картинку. И разочарования, и непонятно, что делать с этим полуфабрикатом. Ну а все потому, что не обладая знаниями методологий, HR-менеджер пытается сделать из единичного опыта рабочий шаблон для другой организации.
Причина третья. Видовая. Вы, наверное, подозревали, что HR-менеджеры бывают разные: те, кто просто делает пару функций (например, рекрутмент и кадровое делопроизводство), те, кто специализируются на расчетах заработных плат , компенсаций и льгот, те, кто больше ведет организаторскую и объединяющую функцию, эдакий массовик-затейник, те, кто работает по пяти фронтам, на все руки мастер – этих зовут HR дженералистами, те, кто занимается аналитикой, ну и наконец, те, кто являются разработчиками и методологами или HR-стратегами. Так вот, посмотрите на своего HR-менеджера – а он кто? Не надо каменщику поручать спечь пирог.
Причина четвертая. Компетентностная. Если у вашего HR-менеджера нет достаточной компетентности в разработке KPI, это неминуемо сказывается на его харизме и трансляции уверенности в себе. А в рамках разработки приходится взаимодействовать с ТОП-менеджерами или ключевыми сотрудниками. Если у HR-менеджера нет твердой уверенности как надо, его сдвинут в свою сторону все, кто будет обладать большим влиянием или уверенностью по данному вопросу. И построение вашей системы KPI примет причудливый облик мозаики множества интересов и поиска верных путей до криков и обвинений. Как только у процесса появляется множество ведущих его, невозможно прийти к верным и простым ответам, которые устроят всех.
Причина пятая. Бизнесовая. Очень часто HR-менеджеры грешат тем, что плохо понимают бизнес. Механизмы получения прибыли, главный бизнес-поток и роль обслуживающих процессов, принципы работы отрасли, маркетинговые активности, принципы работы отдела продаж и прочие весьма важные для бизнеса вещи. И начиная разрабатывать KPI они просто не могут посмотреть на компанию цельно. И видят все как будто из своего окопа. А один из решающих факторов при построении KPI - это посмотреть на стратегию организации, понять куда она идет, каковы ее цели, посмотреть на действующую бизнес-модель и потоки организации, увидеть суть KPI которая отвечает на вопрос «что надо сделать» и только потом выстроить систему сверху вниз. А потом, система мотивации по KPI - это всегда еще и комбинаторика ресурсов и людей, которые должны работать как команда, а не как сборище разных людей с разными целями. Иначе можно порушить саму основу организации. Поэтому, если ваш HR-менеджер плохо понимает вас как собственника – это не его задача, и он с большой вероятностью не решит ее как надо.
Причина шестая. Системная. Тезис системного мышления гласит: находясь внутри системы, ты не можешь адекватно оценивать систему и не можешь ее адекватно менять, потому что ты испытываешь сильное влияние на себя самой системы. То есть, твое видение искажено, ты не можешь реально оценить объективно, что нужно сделать в системе мотивации, что приведет к положительным изменениям в компании. Система мотивации по KPI – это важное изменение в системе компании – вы хотите переориентировать культуру компании на результат. И такие важные изменения для самой компании будут блокировать явления гомеостаза – стремление системы сохранить прежнее равновесие. А ваш HR –менеджер такой же участник и элемент самой системы. Поэтому часто, его попытки безуспешны.
Причина седьмая. Гомеостатическая. Гомеостаз системы компании, упомянутый выше, всегда против развития и изменений. Поэтому в компаниях так трудно что-то внедрить новое. Это как изменяться взрослому человеку, сложившейся личности и встраивать в свое поведение что-то новое. Две тенденции системы компании – стремление к развитию (поиск новых путей адаптации к постоянно меняющейся среде) и стремление сохранить гомеостаз (процесс, который за эффективность и постоянство, конвеерность исполнения функций) всегда находятся в противоречии. Поэтому, так сложно внедрить изменения – все тормозится, задачи теряются, кто-то что-то не делает, потому что много работы и вообще не до того, а у самого HR-менеджера мало влияния продавить ситуацию. Сотрудники соглашаются, кивают головами и … не делают свои задачи по разработке KPI. И вот тут надо смочь преодолеть сопротивление людей и системы и дожать до результата. Что не всегда по силам HR-менеджеру. Поэтому так много в компаниях начатых и не оконченных проектов по развитию.
Причина восьмая. Проектная. Для того, чтобы разработать и внедрить систему мотивации по KPI нужно вывести это в отдельный проект, со своими задачами, дедлайнами и ответственными лицами. Точно ли у вашего HR-менеджера столько свободного времени, чтобы реализовать целый проект, который часто затягивается до полугода? Поэтому здраво оцените временные ресурсы вашего HR-менеджера, а также убедитесь, что у него есть навыки проектного управленца. Иначе – снова провал обеспечен.
Ну и что же делать со всем этим? Сразу уточню: я понимаю, что раз вы еще не наняли консультанта или консалтинговую компанию, значит по каким-то причинам не можете или не хотите это делать. Поэтому смотрим, что можно сделать все таки своими силами.
Во-первых: организовать проектную группу, где HR-менеджер будет играть важную, но не главную роль. Главный в этом проекте должен быть кто-то, обладающий большим влиянием, кто-то из ТОП-менеджмента, возможно, директор по развитию. И он должен быть кровно заинтересован в результате, возможно, годовым бонусом. У него должно быть достаточно власти, чтобы «казнить» всех прокрастинаторов))). Очень хорошо, если этот проект будет вестись в стиле Agile, тогда велика вероятность получить две выгоды сразу: научиться работать с гибким подходом к проекту и сделать сам проект.
Во-вторых: как собственник, придайте этому проекту статус неминуемого и обязательного, интересуйтесь его ходом, раз в две недели собирайте всю проектную команду, смотрите на графики, мечите громы и молнии при отставании, в общем применяйте всю свою харизму и влияние для придания ускорения и для того, чтобы все правильно понимали вашу заинтересованность и невозможность не сделать.
В-третьих: все таки возьмите консультанта. Нет, нет, я себе не противоречу. Берите не на разработку и внедрение, а просто на консультирование. То есть он вам говорит что делать, а вы делаете, периодически сверяясь по результату. Да, вы ему заплатите за это, но значимо меньше, чем если бы наняли на реализацию проекта в аутсорсе. В итоге, он вам сэкономит большие временные и денежные ресурсы, не позволит сделать неправильных шагов.
Я сейчас попробую исполнить для вас роль такого консультанта и дать вам несколько советов, которые уберегут вас от грубых ошибок при разработке системы мотивации по KPI.
Прежде всего: вы должны точно понимать, что внедрение системы мотивации – это увеличение фонда заработной платы в вашем бюджете. Вы не можете взять оклад, разрубить его на постоянную и переменную части и сделать на вторую KPI. Вам можно процентов 20 забрать от окладной части, но и добавить 20% к переменной части. То есть, ваш фонд заработной платы при переходе вырастет на 20% это как минимум. Это плохая новость. Но есть и хорошая: если вы правильно настроите систему мотивации по KPI, то бизнес-результат должен вырасти больше чем на 20%. Это и покроет ваш расход на зарплаты. Даже 20% рост валового дохода компании (а это обычный рост при внедрении KPI) или та же экономия ресурсов в компании при улучшениях в процессах с лихвой окупит все ваши хлопоты.
Если вы все взвесили и готовы, то ниже вам мои рекомендации.
Совет первый: нарисуйте свой поток. Вы должны понимать свою бизнес-модель вместе со своими ТОПами одинаково. То есть, что определяет ваш главный бизнес-поток, что является обслуживающими функциями, чтобы точно видеть, как подразделения компании влияют на общий результат. Ниже вы можете видеть пример схемы бизнес-модели мебельного магазина, так, как мы рисуем это для наших клиентов.
Тут главный поток – товарооборот. Если вы торговая компания - смело разрисовывайте себе так же, но с учетом собственных нюансов. Если вы производство – главный поток у вас – производственный, если вы банк или другое финансовое учреждение, главный поток у вас – документооборот, если у вас строительство или консалтинговое агентство – проектооборот и так далее. Важно правильно понять свою модель, именно это обеспечит вам синхронизацию KPI между собой, не даст разрубить команду на отдельные самодостаточные подразделения. Система KPI должна отвечать на вопрос: что мы такое все вместе должны сделать, чтобы компания растила свой бизнес-поток и получала много денег.
Совет второй: про стратегию. Если первый совет про то, как устроен механизм вашей компании, то второй совет про вектор развития, про фокус. Хотите ли вы и дальше двигаться со своими продуктами? Или будете добавлять их или менять? Будете работать на вашем локальном рынке или собираетесь в географическую экспансию? Будете часть продуктов выводить в он-лайн формат? Или как то по-другому развиваться? Все это важно, потому что KPI должна быть в том числе на вырост. То есть, чтобы не было так, что завтра надо делать задачи по развитию, но они уже в вашу систему мотивации не влезают.
Совет третий: по целям. Итак, вы учли 2 фактора для разработки системы KPI. Теперь пришла пора написать ваши цели исходя из потока и стратегии. Прямо берите лист бумаги и сверху, все, что хотите от своих подразделений – прописывайте, сверяясь с потоком и стратегией. Например: улучшить качество сервиса, увеличить продажи на…, открыть новую точку, разработать новый продукт и пр. Это ваши цели, цели компании, которые должны реализовать подразделения. Теперь рисуйте ниже подразделения и отвечайте на вопросы: 1) в достижении каких целей участвует данное подразделение? И 2) что они должны сделать, чтобы этих целей достигнуть. Обратите внимание: не что ДЕЛАТЬ, а что СДЕЛАТЬ! Это важно. И да, по сути, формируя KPI подразделений, вы сформировали KPI его руководителя. Дальше не трудно эти KPI распределить на сотрудников этого подразделения.
Совет четвертый: по ясности. Если KPI нечетко сформулирован, если не понятно, кто оценивает результат, и как это происходит, то выполнение затруднено. Добейтесь ясности формулировок. Поймите, как будет происходить ежемесячная оценка. Иногда, заодно, в компаниях устанавливается цикл менеджмента – планирование, контроль, мотивация. Потому что система мотивации по KPI – это по сути, управление по целям, управление, ориентированное на результат.
И еще несколько слов про использование: пользоваться системой, если у вас небольшая компания, до 50 человек можно и в таблицах Ecxel, как сможете автоматизировать – сделаете это потом.
И да, ДО внедрения, посчитайте, поиграйте цифрами: что будет, если все выполнят свой KPI? Действительно ли это даст дополнительные деньги? Действительно ли наш фонд заработной платы останется на том же уровне относительно роста или вырастет тоже? В общем считайте и только потом внедряйте. Про внедрение – это следующая, отдельная история. Как-нибудь ее тоже расскажу.
© Елена Машукова