Управлять изменениями в компании можно с двух позиций — изнутри или извне. У каждого из вариантов есть свои преимущества и недостатки. Если вы давно работаете в компании, то сможете детально проработать тактику действий, сделав ставку на проверенных сотрудников. При этом вы не всегда сможете оценить обстановку изнутри объективно. У приглашенного антикризисного менеджера, напротив, есть возможность взглянуть на бизнес-процессы свежим взглядом, однако любой его шаг — словно по минному полю, ведь он не знаком ни с людьми, ни с корпоративной политикой, ни с возможными последствиями изменений. Но независимо от того, с какой позиции вы проводите изменения, можно начать с нескольких шагов для достижения хорошего результата.
Шаг 1. Обозначьте цель
Для этого можно использовать стандартную методику SMART: цель должна быть конкретизирована, измерима, достижима, реалистична и определена по времени. В дальнейшем четкая формулировка позволит объективно оценить результат проделанной работы, и вы сможете быстро предпринимать корректирующие действия, если они необходимы.
Шаг 2. Информируйте коллектив
Особого внимания требует доведение информации до сведения сотрудников. Тогда коллектив будет понимать, куда движется компания, какова роль и задачи каждого в этих реформах. Помните, что 99% людей негативно относятся к изменениям, даже если они к лучшему. Большинству нужна стабильность, поэтому приготовьтесь держать удар: отвечать на возникшие вопросы коллег и будте открыты к проведению коллективных и индивидуальных встреч.
Предпочтение отдайте общим собраниям, где все сотрудники будут одновременно получать информацию из первых уст. Информирование ограниченного числа сотрудников стимулирует распространение слухов и может привести к панике и напряженности в настроениях среди коллектива. Если компания крупная, и возможности собрать весь коллектив нет, можно распространить актуальные сведения через членов руководящего состава, которые далее будут транслировать это своим подчиненным.
Шаг 3. Вовлеките людей в процесс
Реформы не должны спускаться сверху, от руководства к подчиненным, как указания. Люди должны чувствовать свою вовлеченность в процесс разработки и внедрения новых идей. Получить поддержку от членов коллектива будет проще, если те лично участвуют в обсуждении инициатив. Проводите общие собрания, стратегические сессии, мозговые штурмы, чтобы люди сами пришли к необходимости изменений. Безусловно, заниматься организацией подобных активностей должен инициатор изменений, обладающий всей информацией и способный вдохновить команду на новые свершения.
В процессе всеобщего вовлечения есть еще один плюс (особенно полезен для недавно пришедшего внешнего управляющего) — это возможность с помощью командного мышления продумать все возможные риски на пути к цели. Новый антикризисный топ-менеджер может не представлять в полной мере последствия тех или иных решений, а давно работающие в компании сотрудники могут подсказать.
Шаг 4. Разбейте изменения на этапы
Когда управленец озвучивает амбициозную и масштабную глобальную цель, есть риск, что сотрудник не воспримут ее всерьез, так как она может казаться недостижимой. В таком случае лучше разбить процесс на небольшие этапы и своевременно информировать коллектив о выполнении каждого из них. Также необходимо регулярно напоминать членам коллектива, куда идет компания, чего пытается достичь, какие были договоренности, открыто рассказывать, сколько уже сделано, благодарить за участие и достигнутые результаты. Так, маленькими шагами, будет гораздо легче психологически двигаться вперед.
Шаг 5. Прививайте людям привычку к переменам
Как бы тщательно вы ни спланировали изменения, все равно неизбежно возникнут трудные моменты, найдутся недовольные сотрудники, готовые уволиться и агитирующие к этому других. Чтобы снизить «болезненный эффект», люди должны привыкать к изменениям постепенно — небольшие и регулярные перемены воспринимаются легче, нежели одна громкая революция. В силах управленца минимизировать риски и решать проблемы по мере их поступления и не отступать от выбранного курса.
Шаг 6. Доводите все до конца
Любой план реформ важно реализовать полностью. Руководитель, который транслирует изменения, но при этом не воплощает их в жизнь, неизбежно теряет доверие и авторитет у команды. В дальнейшем это может создать серьезный барьер для внедрения любых, даже самых незначительных изменений. Если обстоятельства изменились, объясните сотрудникам, почему это произошло, каков дальнейший курс компании, насколько сдвигаются сроки и к чему это приведет.
Управлять изменениями в компании можно с двух позиций — изнутри или извне. У каждого из вариантов есть свои преимущества и недостатки. Если вы давно работаете в компании, то сможете детально проработать тактику действий, сделав ставку на проверенных сотрудников. При этом вы не всегда сможете оценить обстановку изнутри объективно. У приглашенного антикризисного менеджера, напротив, есть возможность взглянуть на бизнес-процессы свежим взглядом, однако любой его шаг — словно по минному полю, ведь он не знаком ни с людьми, ни с корпоративной политикой, ни с возможными последствиями изменений. Но независимо от того, с какой позиции вы проводите изменения, можно начать с нескольких шагов для достижения хорошего результата.
Шаг 1. Обозначьте цель
Для этого можно использовать стандартную методику SMART: цель должна быть конкретизирована, измерима, достижима, реалистична и определена по времени. В дальнейшем четкая формулировка позволит объективно оценить результат проделанной работы, и вы сможете быстро предпринимать корректирующие действия, если они необходимы.
Шаг 2. Информируйте коллектив
Особого внимания требует доведение информации до сведения сотрудников. Тогда коллектив будет понимать, куда движется компания, какова роль и задачи каждого в этих реформах. Помните, что 99% людей негативно относятся к изменениям, даже если они к лучшему. Большинству нужна стабильность, поэтому приготовьтесь держать удар: отвечать на возникшие вопросы коллег и будте открыты к проведению коллективных и индивидуальных встреч.
Предпочтение отдайте общим собраниям, где все сотрудники будут одновременно получать информацию из первых уст. Информирование ограниченного числа сотрудников стимулирует распространение слухов и может привести к панике и напряженности в настроениях среди коллектива. Если компания крупная, и возможности собрать весь коллектив нет, можно распространить актуальные сведения через членов руководящего состава, которые далее будут транслировать это своим подчиненным.
Шаг 3. Вовлеките людей в процесс
Реформы не должны спускаться сверху, от руководства к подчиненным, как указания. Люди должны чувствовать свою вовлеченность в процесс разработки и внедрения новых идей. Получить поддержку от членов коллектива будет проще, если те лично участвуют в обсуждении инициатив. Проводите общие собрания, стратегические сессии, мозговые штурмы, чтобы люди сами пришли к необходимости изменений. Безусловно, заниматься организацией подобных активностей должен инициатор изменений, обладающий всей информацией и способный вдохновить команду на новые свершения.
В процессе всеобщего вовлечения есть еще один плюс (особенно полезен для недавно пришедшего внешнего управляющего) — это возможность с помощью командного мышления продумать все возможные риски на пути к цели. Новый антикризисный топ-менеджер может не представлять в полной мере последствия тех или иных решений, а давно работающие в компании сотрудники могут подсказать.
Шаг 4. Разбейте изменения на этапы
Когда управленец озвучивает амбициозную и масштабную глобальную цель, есть риск, что сотрудник не воспримут ее всерьез, так как она может казаться недостижимой. В таком случае лучше разбить процесс на небольшие этапы и своевременно информировать коллектив о выполнении каждого из них. Также необходимо регулярно напоминать членам коллектива, куда идет компания, чего пытается достичь, какие были договоренности, открыто рассказывать, сколько уже сделано, благодарить за участие и достигнутые результаты. Так, маленькими шагами, будет гораздо легче психологически двигаться вперед.
Шаг 5. Прививайте людям привычку к переменам
Как бы тщательно вы ни спланировали изменения, все равно неизбежно возникнут трудные моменты, найдутся недовольные сотрудники, готовые уволиться и агитирующие к этому других. Чтобы снизить «болезненный эффект», люди должны привыкать к изменениям постепенно — небольшие и регулярные перемены воспринимаются легче, нежели одна громкая революция. В силах управленца минимизировать риски и решать проблемы по мере их поступления и не отступать от выбранного курса.
Шаг 6. Доводите все до конца
Любой план реформ важно реализовать полностью. Руководитель, который транслирует изменения, но при этом не воплощает их в жизнь, неизбежно теряет доверие и авторитет у команды. В дальнейшем это может создать серьезный барьер для внедрения любых, даже самых незначительных изменений. Если обстоятельства изменились, объясните сотрудникам, почему это произошло, каков дальнейший курс компании, насколько сдвигаются сроки и к чему это приведет.