Joblist

Даже в обыч­ное вре­мя чте­ние пу­га­ю­щих и тре­вож­ных но­во­стей нега­тив­но вли­я­ет на наше пси­хо­ло­ги­че­ское со­сто­я­ние. В усло­ви­ях пан­де­мии и круп­ных по­ли­ти­че­ских из­ме­не­ний мы еще чаще стал­ки­ва­ем­ся с клик­бейт­ны­ми за­го­лов­ка­ми и пу­га­ю­щи­ми но­во­стя­ми в СМИ. В та­кие мо­мен­ты ме­не­дже­рам, ру­ко­во­ди­те­лям и всем лю­дям, ра­бо­та­ю­щим в ко­ман­де, важ­но под­дер­жи­вать друг дру­га. Пе­ре­ска­зы­ва­ем ма­те­ри­ал MIT Sloan о том, по­че­му в непро­стые вре­ме­на сто­ит как мож­но чаще де­лить­ся с кол­ле­га­ми хо­ро­ши­ми но­во­стя­ми.

В пе­ри­од ка­ран­ти­на CEO кон­сал­тин­го­вой фир­мы Peo­ple.Cul­ture.Drive Па­у­ла Чек­ки-Ди­ма­глио про­ве­ла ис­сле­до­ва­ние в ком­па­нии сво­е­го кли­ен­та, где ра­бо­та­ло при­мер­но 3000 че­ло­век. Мно­гие из них на­хо­ди­лись в раз­ных ча­со­вых по­я­сах и ре­ги­о­нах. Ко­гда Па­у­ла со­бра­ла и про­ана­ли­зи­ро­ва­ла об­рат­ную связь всех ра­бот­ни­ков, она пред­ло­жи­ла ру­ко­во­ди­те­лям неболь­шое но­во­вве­де­ние.

При­мер­но по­ло­вине ра­бот­ни­ков она дала за­да­ние по­смот­реть ко­рот­кое ви­део с об­ра­ще­ни­ем CEO, где он рас­ска­зал о сай­те Good News (на нем пуб­ли­ку­ют­ся толь­ко хо­ро­шие но­во­сти со все­го мира) и по­ре­ко­мен­до­вал шоу Some Good News ак­те­ра Джо­на Кра­син­ски («Офис»). Так­же Па­у­ла со­зда­ла от­дель­ный ка­нал для об­ще­ния внут­ри ком­па­нии кли­ен­та, где ра­бот­ни­ки мог­ли де­лить­ся при­ят­ны­ми но­во­стя­ми и ис­то­ри­я­ми и го­ло­со­вать за них. Она при­гла­си­ла всех на ви­деов­стре­чу, свя­зан­ную с экс­пе­ри­мен­том — что­бы все люди мог­ли дать об­рат­ную связь.

За­тем Па­у­ла срав­ни­ла ре­зуль­та­ты опро­сов и об­рат­ной свя­зи от ра­бот­ни­ков и вы­яс­ни­ла, что люди, ко­то­рые участ­во­ва­ли в экс­пе­ри­мен­те и ре­гу­ляр­но слы­ша­ли хо­ро­шие но­во­сти, были на 18% бо­лее оп­ти­ми­стич­ны и на 33% ме­нее тре­вож­ны.

Экс­пе­ри­мент по­ка­зал, что ли­де­ры и ру­ко­во­ди­те­ли мо­гут по­мочь ко­ман­де по­вы­сить мо­раль­ный дух хотя бы на ко­рот­кий срок. Па­у­ла пред­ло­жи­ла несколь­ко важ­ных прак­тик для мо­ти­ва­ции и под­держ­ки ра­бот­ни­ков.

Со­зда­ем по­зи­тив­ный порт­рет ли­де­ра: если ру­ко­во­ди­тель по­сто­ян­но па­ни­ку­ет, пе­ре­жи­ва­ет и даже за­пу­ги­ва­ет ра­бот­ни­ков, его со­сто­я­ние рас­про­стра­ня­ет­ся на осталь­ных.

Об­ме­ни­ва­ем­ся хо­ро­ши­ми но­во­стя­ми: нуж­но да­вать ра­бот­ни­кам воз­мож­но­сти де­лить­ся при­ят­ны­ми ис­то­ри­я­ми (со­зво­ны, об­щие чаты и про­чее).

Про­во­дим сов­мест­ные ме­ро­при­я­тийя и нефор­маль­ные со­зво­но­вы: если вы все еще ра­бо­та­е­те уда­лен­но — не те­ряй­те со­ци­аль­ные кон­так­ты с кол­ле­га­ми и об­суж­дай­те не толь­ко про­фес­си­о­наль­ные во­про­сы.

Очень важ­но, что­бы ра­бот­ни­ки все­гда име­ли до­ступ к ма­те­ри­а­лам, свя­зан­ным с мен­таль­ным здо­ро­вьем, на­при­мер, к гай­дам по про­фи­лак­ти­ке про­фес­си­о­наль­но­го вы­го­ра­ния. Прак­ти­ки по­зи­тив­ной и сво­бод­ной ком­му­ни­ка­ции долж­ны су­ще­ство­вать не толь­ко в неста­биль­ные пе­ри­о­ды, но и в обыч­ное вре­мя.