1. Они отвечают за успех разработки
Вместе с ответственностью и рисками растёт и зарплата. Именно менеджер отчитывается перед клиентом за успехи разработки. Программисты вообще редко напрямую общаются с заказчиком: все апдейты и фичи обсуждаются с менеджером. А он уже ставит техническим специалистам задачу найти способ это реализовать. Менеджер сам собирает команду под проект, поэтому, если сотрудники не справляются, это его промах. Программист плохо накодил, тестировщик не нашёл баг, архитектор IT не учёл требование клиента — виноват будет менеджер. Кроме того, он должен следить за тем, чтобы проекты оставались в рамках согласованного времени и бюджета. Если из‑за медленной работы команды процесс затянулся или подорожал — вести переговоры с клиентом будет менеджер.
2. Менеджеры понимают экономику и задачи бизнеса
Конечная цель любого проекта — довольный пользователь. Чтобы создать продукт, который «выстрелит», нужно хорошо знать специфику рынка и ниши. Менеджеры умеют оценивать условия, в которые выйдет новый проект, и знают, что делать, чтобы он в них удержался. Для этого вовсе не нужно родиться везунчиком с бизнес‑чутьём. Вы вполне можете научиться прогнозировать и проверять гипотезы с помощью данных и объективных метрик.
Другой важный аспект — законы, которые регулируют этот рынок. Хороший менеджер имеет представление о том, какие юридические аспекты надо проверить до релиза продукта. При этом необязательно всё делать самостоятельно — важно не упустить момент, когда к проекту нужно подключить юриста.
3. Но при этом владеют техническими скилами
Сильно углубляться в код менеджеру не нужно — для этого есть программисты. Среди айтишников часто встречается мнение, что профессиональный менеджер не лезет в код, даже когда знает, как он работает. Но определённые цифровые компетенции и технические навыки вам понадобятся. Основное — хорошее знание продукта, с которым вы работаете. Затем набор программ, которые позволяют вести задачи команды, оценивать загрузку и эффективность. А кроме этого — софт для анализа бизнес‑метрик, построения гипотез и прочие инструменты для работы на руководящей должности.
4. Это точка схождения двух самых оплачиваемых категорий деятельности
Зарплата на руководящей должности выше, чем на исполнительской. А в последние пять лет сфера IT — одна из самых высокооплачиваемых и стабильных. Менеджеры IT находятся на пересечении этих множеств. К примеру, медианная зарплата менеджера держится в пределах 90–200 тысяч рублей в месяц. Учитывая, что это средний показатель по стране, — цифра довольно внушительная. Но это не предел дохода IT‑менеджеров. Всё будет зависеть от вашего опыта, успешно реализованных проектов и умения брать на себя ответственность за результат.
5. Менеджеры IT — отличные переговорщики
Менеджеры IT балансируют между бизнесом и разработкой. И умеют договориться с каждой стороной. Успокоить программистов, недовольных тем, что клиент требует невозможного, и настроить сотрудников на работу. Суметь договориться с заказчиком и предложить альтернативу. Коммуникация менеджера должна быть на высоте, даже если попался сложный или бескомпромиссный клиент. Обычно такая задача ложится на плечи проджект‑менеджера — человека, который отвечает за весь процесс разработки.
1. Они отвечают за успех разработки
Вместе с ответственностью и рисками растёт и зарплата. Именно менеджер отчитывается перед клиентом за успехи разработки. Программисты вообще редко напрямую общаются с заказчиком: все апдейты и фичи обсуждаются с менеджером. А он уже ставит техническим специалистам задачу найти способ это реализовать. Менеджер сам собирает команду под проект, поэтому, если сотрудники не справляются, это его промах. Программист плохо накодил, тестировщик не нашёл баг, архитектор IT не учёл требование клиента — виноват будет менеджер. Кроме того, он должен следить за тем, чтобы проекты оставались в рамках согласованного времени и бюджета. Если из‑за медленной работы команды процесс затянулся или подорожал — вести переговоры с клиентом будет менеджер.
2. Менеджеры понимают экономику и задачи бизнеса
Конечная цель любого проекта — довольный пользователь. Чтобы создать продукт, который «выстрелит», нужно хорошо знать специфику рынка и ниши. Менеджеры умеют оценивать условия, в которые выйдет новый проект, и знают, что делать, чтобы он в них удержался. Для этого вовсе не нужно родиться везунчиком с бизнес‑чутьём. Вы вполне можете научиться прогнозировать и проверять гипотезы с помощью данных и объективных метрик.
Другой важный аспект — законы, которые регулируют этот рынок. Хороший менеджер имеет представление о том, какие юридические аспекты надо проверить до релиза продукта. При этом необязательно всё делать самостоятельно — важно не упустить момент, когда к проекту нужно подключить юриста.
3. Но при этом владеют техническими скилами
Сильно углубляться в код менеджеру не нужно — для этого есть программисты. Среди айтишников часто встречается мнение, что профессиональный менеджер не лезет в код, даже когда знает, как он работает. Но определённые цифровые компетенции и технические навыки вам понадобятся. Основное — хорошее знание продукта, с которым вы работаете. Затем набор программ, которые позволяют вести задачи команды, оценивать загрузку и эффективность. А кроме этого — софт для анализа бизнес‑метрик, построения гипотез и прочие инструменты для работы на руководящей должности.
4. Это точка схождения двух самых оплачиваемых категорий деятельности
Зарплата на руководящей должности выше, чем на исполнительской. А в последние пять лет сфера IT — одна из самых высокооплачиваемых и стабильных. Менеджеры IT находятся на пересечении этих множеств. К примеру, медианная зарплата менеджера держится в пределах 90–200 тысяч рублей в месяц. Учитывая, что это средний показатель по стране, — цифра довольно внушительная. Но это не предел дохода IT‑менеджеров. Всё будет зависеть от вашего опыта, успешно реализованных проектов и умения брать на себя ответственность за результат.
5. Менеджеры IT — отличные переговорщики
Менеджеры IT балансируют между бизнесом и разработкой. И умеют договориться с каждой стороной. Успокоить программистов, недовольных тем, что клиент требует невозможного, и настроить сотрудников на работу. Суметь договориться с заказчиком и предложить альтернативу. Коммуникация менеджера должна быть на высоте, даже если попался сложный или бескомпромиссный клиент. Обычно такая задача ложится на плечи проджект‑менеджера — человека, который отвечает за весь процесс разработки.