Итак, мы типируем проблемы. Говорим, какие ошибки допускает бизнес, выстраивая себя, и к чему эти ошибки приводят. Описываем типичные отклонения, с которыми сталкивается любой управленец новой эпохи, эпохи экономики знаний и индустриальной революции.
Когда ты, обладая некоторым корпусом знаний, садишься эти знания структурировать: типировать проблемы, искать что-то общее в ситуациях, которые кажутся никак между собой не связаны, то интуитивно кажется правильным описывать болезнь как недостаток. Когда в организме чего-то не хватает, он болеет. Нехватка иммунитета — простуда. Не хватило витаминов в детстве — маленький рост. Нехватка самоконтроля — похмелье (в одной из будущих колонок, когда будем обсуждать конкретные болезни, обязательно обсудим, как отличить бизнес-похмелье от управленческого безумия).
Но мне, как бизнес-терапевту, известно, что это только половина картинки. Вторая половина выглядит так: а что, если я вам скажу, что бывают болезни как недостаток чего-то, как дефицит, а бывают болезни — как избыток. Как думаете?
Когда я работал в большом логистическом холдинге, мы столкнулись с неожиданной проблемой. Точнее, это не было проблемой. Все на рынке работали точно так же, как и мы, и все от нее одинаково страдали. Ну вот как у всех подростков в какой-то момент бывают прыщи. Кажется, что раз у всех то же самое, то и проблемы нет. Локализовать болезнь в таком случае, назвать ее и найти лекарство, оказывается непросто.
А проблема выглядела так. Когда к нам приходил клиент, он, среди прочих условий сделки, интересовался наличием физических активов. Мы логистическая компания, значит, у нас должны быть в собственности склады, обширный парк подвижного состава и т.д. Причем, мы крупная компания, а значит нужно, чтобы в собственности было от самолета до велосипеда — развозить заказные письма, позвякивая колокольчиком на поворотах.
Наличие всех этих (и еще нескольких других) составляющих было важным при заключении сделки. Мы широким жестом руки окрест показывали клиенту наши владения, тем самым подтверждая, что мы серьезная компания с многолетней успешной историей. Но была проблема. Допустим, у нас есть склад на XXL квадратных метров. Именно столько нам нужно в пик сезона, чтобы спокойно и без паники удовлетворять все клиентские запросы. У нас есть парк на YYL единиц транспорта. Именно столько нужно в пик сезона, чтобы спокойно и красиво справляться с нагрузкой, как это и подобает большой приличной компании. У нас есть водители, у нас есть ремонтники, у нас есть то, у нас есть се. И в пик сезона мы красиво разруливали все отправления, являя собой образ надежного маяка в неспокойном море нового российского предпринимательства.
Но это в пик сезона. А в остальное время? Наполовину пустой склад, который сжирает электричество? Наполовину неработающий парк, который требует поддержки? Половина водителей получает зарплату просто так, а управленец расширяет отдел продаж, чтобы загрузить этот простой хоть какой-то работой? Плюс налоги, пенсионные отчисления и еще по мелочи.
И вот что? В пик сезона мы зарабатывали так хорошо, что могли себе позволить простой весь оставшийся год? Нет. Да и не должен бизнес так работать. Возможно, нам стоило отказаться от складов и парка? Продать их? Но что тогда показывать клиентам, когда они спросят? Как подтверждать квалификацию? История, думаю, понятная. Замкнутый круг, разрыв которого повлечет катастрофический обвал.
Сегодня я иногда встречаюсь с бизнесом, который считает, что он тоже находится в такой сложной ситуации. Это даже звучит примерно как у нас: вот вы так все красиво рассказываете, а в нашем случае ваши решения не сработают. У нас слишком сложный бизнес.
Знаете, я много где работал. В компаниях и очень больших, и не очень. Любой бизнес слишком сложный. И это она и есть — болезнь сложности, болезнь избытка. И если с дефицитом все ясно: нет руки — очевидно, что здесь и проблема. Нет иммунитета — вот и простыл. Не хватило в детстве витаминов — вот и не вырос. То с избытком все сложнее.
Избыток — это ситуация, когда компания решает проблему в лоб. У нас плохой отдел продаж? Слабые руки? Давайте вырастим еще четыре. И выращивают. Метафора о том, что компания — это живой организм, сходный с человеческим, не означает, что компания не может вырастить еще дополнительные органы. Поэтому на теле отрастают еще четыре руки. Они такие же слабые. Уродливые. Растут не из плеч, а бог знает откуда. Но зато нам кажется, что мы решили проблему.
Знакомо? Ваша история? И как вы справляетесь?
Здесь есть два пути решения (кроме описанного выше). Первый — качать те руки, которые есть, в спортзале или бегать по утрам или другие физические нагрузки. Это хороший метод. Он работает. Но только до определенного масштаба. Грубо говоря, если у вас в компании 20 человек, то прокачивать отдел продаж тренингами — хорошо. Но когда у вас в подчинении 2 000 человек, всех не прокачаешь. И на самом деле этого и не требуется.
Мы же пошли по второму пути: воспользовались новыми технологиями и сделали киборга. Мы продали склады и избавились от парка. Они больше не были собственностью компании. Оставили только самый минимум и несколько очень специфических грузовиков, которые работали с одним старым специфическим клиентом. Все, что нам могло понадобиться мы брали в аренду. А деньги вложили в тонко настраиваемую IT-систему. Эта система сама рассчитывала нужные мощности, сама структурировала потоки. В пик сезона мы платили за аренду больше, но на спаде — мы не платили за пустующие склады и бездельничающих водителей. Ни налогов, ни счетов за электричество. У нас их просто не было.
Как же так, спросит любопытный читатель — как может существовать логистическая компания без собственно автопарка?
Очень просто. Сегодня в нашем новом информационном мире значение имеет не то, какими площадями ты обладаешь, и не то, сколько работает у тебя человек. Важнее другое. То, что называется Гудвилом, нематериальными активами, интеллектуальной собственностью. Мы узнали, что на самом деле это нам казалось, что для клиента важно — есть у нас склады в собственности или нет. Тогда как для клиента было важно, чтобы мы четко выполнили условия сделки. И в какой-то момент, когда мы закрепились на рыке и у нас появилась репутация, никто уже не спрашивал подтверждения квалификации.
А этот перенос активов на аутсорс, как бы подключение к телу механического протеза, который можно включать и выключать, когда тебе требуется, действие, которое, казалось, разрушит компанию, наоборот помогло ей выиграть. Мы стали экономнее: есть перевозка — есть затраты, нет перевозки — нет трат. Мы стали более гибкими по цене, потому что машина автоматически рассчитывала оптимальную цену для этого времени года, учитывая все нюансы и оценивая все возможности.
Мы стали дешевле и быстрее. А значит — оборотистее.
Да, мы превратились в киборга. Но в эффективного киборга. Мы поняли, что то, что можно отдать машине — пусть делает машина. Важно оставить голову, тот орган, который принимает решения. Причем, что удивительно, эта киборгизация штука невероятно легко масштабируемая. Когда мне говорят, что не все поддается такого рода механизации, что есть бизнесы, в которых это сделать невозможно, я не понимаю, о чем мне говорят.
Любой процесс можно декомпозировать. Да, есть та часть, которую отдать на аутсорс машине невозможно. Если вы печете булочки и разливаете кофе в маленькой пышечной на углу — да, вы не сможете поставить вместо себя автомат. Но вы можете отдать машине всю бухгалтерию.
У меня, как у интеллектуального предпринимателя, упрощенная система налогообложения. Мой банк, который ведет мои финансы, сам готовит нужные бумаги, сам напоминает мне обо всех важных вещах и сам отправляет все в налоговую. Грубо говоря — мне нужно просто нажать «да» на телефоне. Вот и вся моя бухгалтерия.
В том или ином виде сегодня любой бизнес может стать киборгом. И что самое важное — это пойдет ему только на пользу. Поэтому если у вас есть избыток: площадей, рук, людей и так далее — подумайте от чего вы точно могли бы избавиться, отдать на аутсорс, заменить машиной, а что является именно тем, что нужно контролировать, тем, что повышает ваш Гудвил.
Итак, мы типируем проблемы. Говорим, какие ошибки допускает бизнес, выстраивая себя, и к чему эти ошибки приводят. Описываем типичные отклонения, с которыми сталкивается любой управленец новой эпохи, эпохи экономики знаний и индустриальной революции.
Когда ты, обладая некоторым корпусом знаний, садишься эти знания структурировать: типировать проблемы, искать что-то общее в ситуациях, которые кажутся никак между собой не связаны, то интуитивно кажется правильным описывать болезнь как недостаток. Когда в организме чего-то не хватает, он болеет. Нехватка иммунитета — простуда. Не хватило витаминов в детстве — маленький рост. Нехватка самоконтроля — похмелье (в одной из будущих колонок, когда будем обсуждать конкретные болезни, обязательно обсудим, как отличить бизнес-похмелье от управленческого безумия).
Но мне, как бизнес-терапевту, известно, что это только половина картинки. Вторая половина выглядит так: а что, если я вам скажу, что бывают болезни как недостаток чего-то, как дефицит, а бывают болезни — как избыток. Как думаете?
Когда я работал в большом логистическом холдинге, мы столкнулись с неожиданной проблемой. Точнее, это не было проблемой. Все на рынке работали точно так же, как и мы, и все от нее одинаково страдали. Ну вот как у всех подростков в какой-то момент бывают прыщи. Кажется, что раз у всех то же самое, то и проблемы нет. Локализовать болезнь в таком случае, назвать ее и найти лекарство, оказывается непросто.
А проблема выглядела так. Когда к нам приходил клиент, он, среди прочих условий сделки, интересовался наличием физических активов. Мы логистическая компания, значит, у нас должны быть в собственности склады, обширный парк подвижного состава и т.д. Причем, мы крупная компания, а значит нужно, чтобы в собственности было от самолета до велосипеда — развозить заказные письма, позвякивая колокольчиком на поворотах.
Наличие всех этих (и еще нескольких других) составляющих было важным при заключении сделки. Мы широким жестом руки окрест показывали клиенту наши владения, тем самым подтверждая, что мы серьезная компания с многолетней успешной историей. Но была проблема. Допустим, у нас есть склад на XXL квадратных метров. Именно столько нам нужно в пик сезона, чтобы спокойно и без паники удовлетворять все клиентские запросы. У нас есть парк на YYL единиц транспорта. Именно столько нужно в пик сезона, чтобы спокойно и красиво справляться с нагрузкой, как это и подобает большой приличной компании. У нас есть водители, у нас есть ремонтники, у нас есть то, у нас есть се. И в пик сезона мы красиво разруливали все отправления, являя собой образ надежного маяка в неспокойном море нового российского предпринимательства.
Но это в пик сезона. А в остальное время? Наполовину пустой склад, который сжирает электричество? Наполовину неработающий парк, который требует поддержки? Половина водителей получает зарплату просто так, а управленец расширяет отдел продаж, чтобы загрузить этот простой хоть какой-то работой? Плюс налоги, пенсионные отчисления и еще по мелочи.
И вот что? В пик сезона мы зарабатывали так хорошо, что могли себе позволить простой весь оставшийся год? Нет. Да и не должен бизнес так работать. Возможно, нам стоило отказаться от складов и парка? Продать их? Но что тогда показывать клиентам, когда они спросят? Как подтверждать квалификацию? История, думаю, понятная. Замкнутый круг, разрыв которого повлечет катастрофический обвал.
Сегодня я иногда встречаюсь с бизнесом, который считает, что он тоже находится в такой сложной ситуации. Это даже звучит примерно как у нас: вот вы так все красиво рассказываете, а в нашем случае ваши решения не сработают. У нас слишком сложный бизнес.
Знаете, я много где работал. В компаниях и очень больших, и не очень. Любой бизнес слишком сложный. И это она и есть — болезнь сложности, болезнь избытка. И если с дефицитом все ясно: нет руки — очевидно, что здесь и проблема. Нет иммунитета — вот и простыл. Не хватило в детстве витаминов — вот и не вырос. То с избытком все сложнее.
Избыток — это ситуация, когда компания решает проблему в лоб. У нас плохой отдел продаж? Слабые руки? Давайте вырастим еще четыре. И выращивают. Метафора о том, что компания — это живой организм, сходный с человеческим, не означает, что компания не может вырастить еще дополнительные органы. Поэтому на теле отрастают еще четыре руки. Они такие же слабые. Уродливые. Растут не из плеч, а бог знает откуда. Но зато нам кажется, что мы решили проблему.
Знакомо? Ваша история? И как вы справляетесь?
Здесь есть два пути решения (кроме описанного выше). Первый — качать те руки, которые есть, в спортзале или бегать по утрам или другие физические нагрузки. Это хороший метод. Он работает. Но только до определенного масштаба. Грубо говоря, если у вас в компании 20 человек, то прокачивать отдел продаж тренингами — хорошо. Но когда у вас в подчинении 2 000 человек, всех не прокачаешь. И на самом деле этого и не требуется.
Мы же пошли по второму пути: воспользовались новыми технологиями и сделали киборга. Мы продали склады и избавились от парка. Они больше не были собственностью компании. Оставили только самый минимум и несколько очень специфических грузовиков, которые работали с одним старым специфическим клиентом. Все, что нам могло понадобиться мы брали в аренду. А деньги вложили в тонко настраиваемую IT-систему. Эта система сама рассчитывала нужные мощности, сама структурировала потоки. В пик сезона мы платили за аренду больше, но на спаде — мы не платили за пустующие склады и бездельничающих водителей. Ни налогов, ни счетов за электричество. У нас их просто не было.
Как же так, спросит любопытный читатель — как может существовать логистическая компания без собственно автопарка?
Очень просто. Сегодня в нашем новом информационном мире значение имеет не то, какими площадями ты обладаешь, и не то, сколько работает у тебя человек. Важнее другое. То, что называется Гудвилом, нематериальными активами, интеллектуальной собственностью. Мы узнали, что на самом деле это нам казалось, что для клиента важно — есть у нас склады в собственности или нет. Тогда как для клиента было важно, чтобы мы четко выполнили условия сделки. И в какой-то момент, когда мы закрепились на рыке и у нас появилась репутация, никто уже не спрашивал подтверждения квалификации.
А этот перенос активов на аутсорс, как бы подключение к телу механического протеза, который можно включать и выключать, когда тебе требуется, действие, которое, казалось, разрушит компанию, наоборот помогло ей выиграть. Мы стали экономнее: есть перевозка — есть затраты, нет перевозки — нет трат. Мы стали более гибкими по цене, потому что машина автоматически рассчитывала оптимальную цену для этого времени года, учитывая все нюансы и оценивая все возможности.
Мы стали дешевле и быстрее. А значит — оборотистее.
Да, мы превратились в киборга. Но в эффективного киборга. Мы поняли, что то, что можно отдать машине — пусть делает машина. Важно оставить голову, тот орган, который принимает решения. Причем, что удивительно, эта киборгизация штука невероятно легко масштабируемая. Когда мне говорят, что не все поддается такого рода механизации, что есть бизнесы, в которых это сделать невозможно, я не понимаю, о чем мне говорят.
Любой процесс можно декомпозировать. Да, есть та часть, которую отдать на аутсорс машине невозможно. Если вы печете булочки и разливаете кофе в маленькой пышечной на углу — да, вы не сможете поставить вместо себя автомат. Но вы можете отдать машине всю бухгалтерию.
У меня, как у интеллектуального предпринимателя, упрощенная система налогообложения. Мой банк, который ведет мои финансы, сам готовит нужные бумаги, сам напоминает мне обо всех важных вещах и сам отправляет все в налоговую. Грубо говоря — мне нужно просто нажать «да» на телефоне. Вот и вся моя бухгалтерия.
В том или ином виде сегодня любой бизнес может стать киборгом. И что самое важное — это пойдет ему только на пользу. Поэтому если у вас есть избыток: площадей, рук, людей и так далее — подумайте от чего вы точно могли бы избавиться, отдать на аутсорс, заменить машиной, а что является именно тем, что нужно контролировать, тем, что повышает ваш Гудвил.