В каждой организации существуют как официальные, закрепленные в уставе, приказах или должностных инструкциях требования, так и просто общепринятые правила — они нигде не прописаны, но всем известны, и все им следуют. Могут ли такие неписаные соглашения плохо сказываться на работе и если да, то как с ними бороться?
Примеры негласных правил
Представьте обычный рабочий день: есть команда, у которой в работе несколько проектов. Лидер команды выбирает из них приоритетный, над которым коллеги активно работают весь день и успешно заканчивают. Но на следующий день команда получает от босса выговор за то, что работала над этим проектом, а не над другим, более интересным лично руководителю. Это пример прямого конфликта: из официальных правил компании следует, что надо работать над проектом 1, а из негласных правил — что над проектом 2, который важен для руководителя самого верхнего звена. Возникает рассогласованность: работники просто перестают понимать, что именно от них требуется, теряются, продуктивность снижается.
Второй пример: появляется новый проект, о котором еще нет точной информации, но нужно оценить сумму. Менеджер идет к специалистам с вопросом: «Сколько это будет стоить?» Скорее всего, техотдел не может точно оценить задачу без всех данных, но менеджер настаивает и просит хотя бы примерный прогноз. Специалисты называют определенную сумму, например 1 млн. Штатная ситуация, но зачастую бывает так, что потом менеджер приносит в техотдел уже готовый контракт, в котором прописан этот 1 млн, но вот работы указано на полтора. С официальной точки зрения прогноз, который дал технический отдел, — это не обязательство. Но из-за поведения менеджера и негласных правил компании техотдел оказался в неловкой ситуации. К тому же это мешает бизнесу: люди просто перестают давать прогнозы, если не уверены в них на 150%, и рабочий процесс стопорится.
Или, например, руководитель говорит сотрудникам, что открыт для любых идей — всегда готов обсудить новые мысли в любом виде. Можете приносить наброски, можете приходить с устными предложениями — все будет обдумано. А потом, когда человек приходит с идеей, его спрашивают: «А где рассчитанный план прибыли по форме 355Z-17A?» Босс уже создал новое проговоренное соглашение — приходите с любыми черновиками, но по факту еще работает старое, теперь негласное правило следовать форме. Возник конфликт, из-за которого в следующий раз человек уже никуда со своей идеей не пойдет, а компания лишится возможных улучшений и прибыли.
Почему такие конфликты плохо сказываются на продуктивности?
В нашем мозге работают две интересных системы: X-System и C-System. Первая из них отвечает за распознавание паттернов и сигналов. Эмоции, привычки, страх, понимание награды, комфорта и т. д. — все это X-System. Вторая система, C-System — это внутренний управленец, контролирующая часть мозга. Именно она отвечает за понимание и выполнение правил.
C-System работает буквально: если написано в графике «совещание на 9:00», она так и поймет — надо прийти к девяти. Но одновременно с этим срабатывает X-System, которая, основываясь на предыдущем эмоциональном опыте и собранной «истории совещаний», говорит мозгу: «К 9 приходить необязательно, все равно все соберутся к 9:10». А потом, через какое-то время, люди начнут опаздывать и к 9:10, а X-System на это отреагирует и будет сигналить: «Приходи к 9:20». И так далее.
Проблема в том, что X-System всегда сильнее, чем C-System. C-System работает на силе воли, это сознательная часть разума, X-System — это эмоции, подсознание. Сила воли постепенно заканчивается, она требует психологического напряжения, а поддаться X-System — это значит согласиться со своим подсознанием, расслабиться. Естественно, люди именно так и делают: сперва они пытаются соблюдать официальные правила, тратят на это силы и энергию, а потом неизбежно выгорают и начинают нарушать инструкции в пользу «общепринятых взаимосоглашений». В итоге мы получаем вялых, малопродуктивных и не соблюдающих официальные правила сотрудников. Причем именно официальные, потому что их, в отличие от негласных соглашений, можно обойти. Кстати, руководители тоже выгорают: им приходится держать в голове не только основные инструкции, но и все «неписаные правила» — это огромная нагрузка, которая сильно усложняет планирование.
Как справиться с проблемой?
Если в компании существуют «неписаные правила», коллектив будет работать именно по ним — это естественно для человека. Именно поэтому единственный способ разрешить проблему — это привести неофициальные правила и официальные в полное соответствие, сделать их одинаковыми или хотя бы сделать конфликт менее явным.
Для этого на первом шаге нужно проговорить все проблемы. В процессе должны участвовать все сотрудники компании. И, что очень важно, никакие высказывания не должны иметь никаких последствий. Если человек будет бояться, что его накажут после того, как он выскажется, — толку не будет. Пусть каждый работник напишет на стикерах, например, все, что ему не нравится в рабочем процессе: что вызывает недоумение, что мешает, что снижает продуктивность и т. д. На этом моменте, кстати, всем уже становится легче: правила проговорили, записали их, пусть и на стикерах. C-System и X-System перестают конфликтовать, а человек перестает тратить силы на их сведение.
Через пару дней после этого, когда информация уляжется в голове, анализируем получившийся список жалоб. Фактически это полный перечень проблем, которые мешают людям продуктивно выполнять свои обязанности. На этом шаге становится легче руководителю: из каких-то абстрактных и не вполне понятных препятствий получился конкретный список, с которым можно работать.
И наконец, постепенно решаем все эти проблемы. В правилах записано одно, а все делают по-другому? Вспомните про планирование аллей в парках: если появляется тропинка от остановки, ее бесполезно перекрывать оградой — люди все равно всегда стремятся ходить там, где им удобно. Гораздо проще заасфальтировать тропинку, превратив ее в аккуратную и красивую аллею, и все будут счастливы.
Тот же подход работает и в случае с правилами компании: если какое-то правило, например по порядку согласования проектов, регулярно и повсеместно нарушается, может быть, причина в том, что оно усложняет работу? Если можно сделать это без потерь для бизнеса, перепишите правила и инструкции под «неписаные взаимосоглашения» — сделайте их официальными, и конфликты прекратятся.
В каждой организации существуют как официальные, закрепленные в уставе, приказах или должностных инструкциях требования, так и просто общепринятые правила — они нигде не прописаны, но всем известны, и все им следуют. Могут ли такие неписаные соглашения плохо сказываться на работе и если да, то как с ними бороться?
Примеры негласных правил
Представьте обычный рабочий день: есть команда, у которой в работе несколько проектов. Лидер команды выбирает из них приоритетный, над которым коллеги активно работают весь день и успешно заканчивают. Но на следующий день команда получает от босса выговор за то, что работала над этим проектом, а не над другим, более интересным лично руководителю. Это пример прямого конфликта: из официальных правил компании следует, что надо работать над проектом 1, а из негласных правил — что над проектом 2, который важен для руководителя самого верхнего звена. Возникает рассогласованность: работники просто перестают понимать, что именно от них требуется, теряются, продуктивность снижается.
Второй пример: появляется новый проект, о котором еще нет точной информации, но нужно оценить сумму. Менеджер идет к специалистам с вопросом: «Сколько это будет стоить?» Скорее всего, техотдел не может точно оценить задачу без всех данных, но менеджер настаивает и просит хотя бы примерный прогноз. Специалисты называют определенную сумму, например 1 млн. Штатная ситуация, но зачастую бывает так, что потом менеджер приносит в техотдел уже готовый контракт, в котором прописан этот 1 млн, но вот работы указано на полтора. С официальной точки зрения прогноз, который дал технический отдел, — это не обязательство. Но из-за поведения менеджера и негласных правил компании техотдел оказался в неловкой ситуации. К тому же это мешает бизнесу: люди просто перестают давать прогнозы, если не уверены в них на 150%, и рабочий процесс стопорится.
Или, например, руководитель говорит сотрудникам, что открыт для любых идей — всегда готов обсудить новые мысли в любом виде. Можете приносить наброски, можете приходить с устными предложениями — все будет обдумано. А потом, когда человек приходит с идеей, его спрашивают: «А где рассчитанный план прибыли по форме 355Z-17A?» Босс уже создал новое проговоренное соглашение — приходите с любыми черновиками, но по факту еще работает старое, теперь негласное правило следовать форме. Возник конфликт, из-за которого в следующий раз человек уже никуда со своей идеей не пойдет, а компания лишится возможных улучшений и прибыли.
Почему такие конфликты плохо сказываются на продуктивности?
В нашем мозге работают две интересных системы: X-System и C-System. Первая из них отвечает за распознавание паттернов и сигналов. Эмоции, привычки, страх, понимание награды, комфорта и т. д. — все это X-System. Вторая система, C-System — это внутренний управленец, контролирующая часть мозга. Именно она отвечает за понимание и выполнение правил.
C-System работает буквально: если написано в графике «совещание на 9:00», она так и поймет — надо прийти к девяти. Но одновременно с этим срабатывает X-System, которая, основываясь на предыдущем эмоциональном опыте и собранной «истории совещаний», говорит мозгу: «К 9 приходить необязательно, все равно все соберутся к 9:10». А потом, через какое-то время, люди начнут опаздывать и к 9:10, а X-System на это отреагирует и будет сигналить: «Приходи к 9:20». И так далее.
Проблема в том, что X-System всегда сильнее, чем C-System. C-System работает на силе воли, это сознательная часть разума, X-System — это эмоции, подсознание. Сила воли постепенно заканчивается, она требует психологического напряжения, а поддаться X-System — это значит согласиться со своим подсознанием, расслабиться. Естественно, люди именно так и делают: сперва они пытаются соблюдать официальные правила, тратят на это силы и энергию, а потом неизбежно выгорают и начинают нарушать инструкции в пользу «общепринятых взаимосоглашений». В итоге мы получаем вялых, малопродуктивных и не соблюдающих официальные правила сотрудников. Причем именно официальные, потому что их, в отличие от негласных соглашений, можно обойти. Кстати, руководители тоже выгорают: им приходится держать в голове не только основные инструкции, но и все «неписаные правила» — это огромная нагрузка, которая сильно усложняет планирование.
Как справиться с проблемой?
Если в компании существуют «неписаные правила», коллектив будет работать именно по ним — это естественно для человека. Именно поэтому единственный способ разрешить проблему — это привести неофициальные правила и официальные в полное соответствие, сделать их одинаковыми или хотя бы сделать конфликт менее явным.
Для этого на первом шаге нужно проговорить все проблемы. В процессе должны участвовать все сотрудники компании. И, что очень важно, никакие высказывания не должны иметь никаких последствий. Если человек будет бояться, что его накажут после того, как он выскажется, — толку не будет. Пусть каждый работник напишет на стикерах, например, все, что ему не нравится в рабочем процессе: что вызывает недоумение, что мешает, что снижает продуктивность и т. д. На этом моменте, кстати, всем уже становится легче: правила проговорили, записали их, пусть и на стикерах. C-System и X-System перестают конфликтовать, а человек перестает тратить силы на их сведение.
Через пару дней после этого, когда информация уляжется в голове, анализируем получившийся список жалоб. Фактически это полный перечень проблем, которые мешают людям продуктивно выполнять свои обязанности. На этом шаге становится легче руководителю: из каких-то абстрактных и не вполне понятных препятствий получился конкретный список, с которым можно работать.
И наконец, постепенно решаем все эти проблемы. В правилах записано одно, а все делают по-другому? Вспомните про планирование аллей в парках: если появляется тропинка от остановки, ее бесполезно перекрывать оградой — люди все равно всегда стремятся ходить там, где им удобно. Гораздо проще заасфальтировать тропинку, превратив ее в аккуратную и красивую аллею, и все будут счастливы.
Тот же подход работает и в случае с правилами компании: если какое-то правило, например по порядку согласования проектов, регулярно и повсеместно нарушается, может быть, причина в том, что оно усложняет работу? Если можно сделать это без потерь для бизнеса, перепишите правила и инструкции под «неписаные взаимосоглашения» — сделайте их официальными, и конфликты прекратятся.