Нередко мы становимся свидетелями резкого взлета человека, который в течение нескольких лет работает на руководящих должностях, развивает бурную деятельность, все время находится в движении, показывает динамику, дает определенные результаты и кажется, что идет по карьерной лестнице вверх, но потом по непонятной причине остается без работы и никак не может найти работу. На первый взгляд у человека есть все: и опыт, и связи, и знания, но опять найти работу на топовой позиции не удается, а привычный имидж и репутация не позволяет спуститься на ступеньку ниже. Что же происходит?
Дело в том, что все мы, управленцы, вне зависимости от того, замечаем это или нет, находимся под непрерывным оком рынка – потенциальных работодателей, владельцев бизнеса и акционеров, которые могут принять решение о том, доверить ли нам свои компании и их будущее.
В этой статье я пишу ответы на три основных вопроса по этой теме. Какие неочевидные ошибки допускают «опытные» управленцы?
1. Непонимание разницы между карьерным и профессиональным ростом
Порой ввиду различных причин бывает так, что карьерный рост человека опережает его профессиональный рост и человек не может трезво оценивать свои возможности, потенциал, реальные знания и опыт.
Причины такого досрочного возвышения могут быть разные – резкий рост экономики и его влияние на рост бизнеса, благоприятные условия на определенном рынке, изменение поведения потребителей для определенной группы товаров или услуг, что, в свою очередь, влияет на скорость роста компании. В случае подобного неожиданного роста компания бывает неподготовленной для этого с точки зрения управленческих кадров и принимает самое правильное с логической точки зрения решение – назначает управленцами самых активных и лучших сотрудников.
Простой пример. В компании, владеющей сетью магазинов, отсутствует программа подготовки управленческих кадров на будущее, и запланировав открытие новых пяти магазинов вдобавок к существующим десяти магазинам, компания организует для новых магазинов все: ремонт, правильное расположение продукции, внешнюю рекламу и т. д. – кроме предварительной подготовки руководителей. Назначая руководителей по принципу «лучший продавец = лучший руководитель магазина», компания получает двойной удар: теряет лучшего продавца (ибо человек более не будет активно участвовать в продажах, как раньше) и получает плохого руководителя (так как человек не готов руководить и не владеет базовыми навыками и знаниями). Знания и компетенции продавца и руководителя отличаются, как небо и земля.
Молодой человек, получивший карьерный рост от продавца до руководителя магазина, но не имеющий соответствующий этому профессиональный рост, также получает негативный эффект. И, в случае отсутствия в компании параллельной возможности профессионального роста, человек теряется – считает себя управленцем, при этом не будучи им.
И перед нами стандартная ситуация: человек своими знаниями и навыками не может просто переварить свой карьерный рост.
2. Опасное слово
Знаете, какое слово самое ценное, но наряду с этим обманчивое в карьере управленца? Это слово «опыт». Человек, изо дня в день и из года в год повторяющий одно и то же действия, основанные на одних и тех же знаниях, в мире, который очень быстро меняется, опытен настолько, сколько необходимо времени для любого человека, чтобы изучить исполняемые дела. Пример: если человек имеет опыт работы в восемь лет, но для того, чтобы исполнить его дела, достаточно двух месяцев для обучения нового, то всегда легче будет нанять новичка, ибо у него не будет высоких требований ввиду «опыта» в восемь лет.
Другой, не менее важный момент: каждая компания имеет различные стадии своего развития и на каждой стадии жизненного пути компании применяются совершенно отличающиеся друг от друга управленческие техники и инструменты. К примеру, компании на стадии своего бурного роста уделяют основное внимание единственному направлению – росту продаж, и все остальные департаменты компании просто стараются успевать за отделом продаж. На этой стадии набор персонала в компанию осуществляется очень срочно и быстро, на расходы просто не обращают внимания, новых продавцов наспех бросают в дело, в лучшем случае обучив на скорую руку, ибо поймав высокую волну продаж, компании необходимо получить максимум от своей ситуации. Человек, назначенный директором этой компании в условиях быстрого роста и привыкший действовать в этих условиях, верит в то, что успешный управленец и цифры продаж этому доказательство. Приобретя подобный имидж на рынке и получив приглашение в бОльшую компанию, он переходит туда с большими планами и через год получается совершенно противоположный результат – фиаско. На самом деле все очень просто: в устоявшейся компании, которая уже прошла стадию бурного роста и работающую на высококонкурентном рынке, необходимы совершенно другие управленческие механизмы, к которым человек, пришедший из стремительного роста, не готов: оптимизация расходов, долгосрочные планы по маркетингу, рекламу и взаимодействию с потенциальными потребителями, другие критерии оценки при принятии на работу персонала и др.
Управленец, надеявшийся на свой естественный опыт, не развивающий свои знания, навыки, не оглядывающийся вокруг себя, ни видящий свои ошибки и недостатки компании, получив охлаждающий душ, порой не имеет возможности – времени, энергии и средств, чтобы развернуться для получения новых знаний.
3. Неверная оценка причин своего успеха и ложное представление о себе
В одной из компаний, где я был руководителем, успешные молодые сотрудники моей команды уходили конкурентам, которые их заманивали высокой зарплатой, надеявшись на чудо – раз успешны там, то придут сюда и сотворят чудо. В общем – верно. Но бизнес – это невидимые глазу детали, которые и являются решающими.
А на самом деле происходило странное – уходя к конкуренту на вдвое большую зарплату, эти сотрудники не могли добиваться успеха. Удивлялись все – и их новые руководители и работодатели, и сами специалисты. А на самом деле ничего удивительного не было – все происходило именно так, как я предсказывал им перед уходом.
Дело в том, что у меня была прекрасно поставленная служба HR, которая для них искала правильных сотрудников. Я не «бил» за ошибки, а вместе с ними анализировал причины и помогал исправлять. Я много времени уделял тому, чтобы люди чувствовали себя в одной команде и работали слаженно и не было никаких внутренних разборок и конфликтов. И самое главное – я уделял много времени созданию правильной ауры в компании. А на новом месте всего это было наоборот – за ошибку «казнили» и это сильно демотивировало непривыкшего к этому человека, очень много энергии отнимала борьба с коллегами. Службы HR не было и необходимо было самому искать и находить сотрудников. У меня специалист отдавал все время и энергию чистой работе и сама система и атмосфера в компании способствовала успеху и поддерживала человека, а там надо было становиться успешным вопреки происходящему.
Приписывая успехи на работе только лично себе и не умея трезво оценить реальные причины своего успеха, управленец терял хорошую работу.
4. Быть человеком компании, а не профессии
Лояльность к компании, привязанность к одной команде – это все хорошо, прекрасно и высоко ценится. Нередко встречаю людей, которые проработав в одной компании скажем, лет 15, становятся уже не людьми профессии, а представителями какой-то конкретной компании. Представьте себе ситуацию – человек 35 лет, и практически весь свой сознательный профессиональный возраст – то есть 15 лет, проработал в мебельной компании в сфере развития бизнеса. В течение всех 15 лет считая себя специалистом высшего класса ввиду опыта и долгих лет, он фактически исполнял все, что позволял ему делать генеральный директор компании. Не имея выхода за пределы компании и будучи в замкнутой профессиональной сфере, он не имеет никакой возможности реально оценить свои знания и способности, свою настоящую рыночную ценность и современность знаний.
В компании меняется владелец – предыдущий продает компанию другому человеку, который видит, что в фирме есть команда старожилов, которые годами исполняли одно и то же, не отвечающие современным требованиям рынка и не имеющие привычки меняться или оглядываться на рынок. Человека увольняют. Оставшись без работы, такой специалист чувствует себя брошенным в бушующий океан из лайнера, который с большой скоростью удаляется. Отдав 15 лет жизни одной компании, не выходя за пределы своей зоны комфорта, не развиваясь, не налаживая прочные связи с другими специалистами, этому специалисту необходимо собрать свою волю в кулак и многому научиться, параллельно ища работу и понимаю, что рынок и профессия ушли далеко вперед.
Годами заперев себя в одну компанию, в одну социальную и профессиональную группу, человек не видит рынок, перспективы рынка, не слышит другое мнение, общается с одними и теми же людьми, человек попадает в капкан собственного комфорта.
5. Звездная болезнь
Часто бываю свидетелем того, как человек, пару лет проработавший на одном месте работы, употребляет в разговоре о компании и своей роли там следующие предложения:
- если бы не я, там все развалится;
- я уйду и максимум через 2 недели все остановится;
- один клик – и вся команда уйдет со мной.
Наряду с этим появляется высокомерие к окружающим, помноженное на то, что человек делает компанию своим заложником.
Такие случаи в основном происходят во время быстрого роста компании, когда владельцу и директору не до того, чтобы строить систему и все строится на личных качествах управленцев.
Человек, ставший звездой, начинает говорить об этом все громче и громче.
Оставшись без работы, и получая приглашения на собеседования, говорит то же самое о предыдущей компании, не понимая, что обрубает себе все шансы получить работу, так как является явным представителем зазвездившегося управленца, который любит привязывать компанию к себе и не строит систему управления, не готовит новых кадров.
Мой опыт проведения реформ в компаниях и внедрения корпоративного управления железно говорит о том, что основное и самое сильное сопротивление изменениям оказывают именно звезды, порой переходя на неприкрытый саботаж и шантаж руководства снижением производительности.
Звезды не бывают командными игроками за исключением своего ограниченного круга и никогда не обучат никого работе, так как единственная возможность удержаться на месте работы для них – это крепко держать владельца за его горло и время от времени давать ему это чувствовать.
Почему такие люди не могут найти работу?
Все на самом деле опять же очень просто. Вне зависимости от размера страны, новости распространяются с большой скоростью. И даже если человек не известен в новой компании, опытный HR за полчаса раскусит человека перед собой. И даже если человек пройдет все стадии и начнет работать, через пару месяцев он все равно покажет себя и свое истинное профессиональное «я».
Человек может считать себя высококлассным специалистом, но потенциальные работодатели могут с этим просто не согласиться.
Что делать, чтобы предотвратить указанные выше моменты?
Для того, чтобы не попасть в подобные ситуации в возрасте старше 35, необходимо на самых ранних этапах своей карьеры внимательно отслеживать себя и при необходимости советоваться с более взрослыми и опытными профессионалами. И сделать надо следующее:
- Регулярное профессиональное совершенствование должно стать важнейшей привычкой жизни и для этого иметь ежегодные, ежемесячные, еженедельные цели и планы. В современном, меняющемся и развивающемся с огромной скоростью мире человек, которые не уделяет время, энергию и средства своему профессиональному совершенствованию, не имеет практически никаких шансов на рынке труда после 35 лет.
- Никогда не думать в стиле «пусть повысят, и я дойду в своих знаниях и навыках до необходимого уровня», а в своем развитии опережать свое сегодняшнее положение и статус быть готовыми для следующих позиций и должностей.
- Всегда трезво оценивать свой карьерный рост и понимать, что любое повышение – это в первую очередь шанс, данный для того, чтобы оказанное доверие было оправдано и закрепиться на позиции посредством повышения своих знаний.
- Регулярно проходить «профессиональный чекап» – иметь со стороны критиков, которые бы говорили всю правду человеку. Порой, будут ослепленным статусом, карьерным ростом, человек не видит свои слабости, которые с течением времени превращаются в сильную обузу для карьерного роста. Всегда рядом нужен кто-то, кто скажет правду, голую правду как есть.
В быстро меняющемся и с большой скоростью идущем вперед мире бизнеса сегодняшний успех очень быстро устаревает, и вчерашних знаний для новых высок бывает просто недостаточно. Для покорения следующих высот необходимы новые знания, навыки, компетенции, друзья и люди, которые окажут необходимую поддержку и обеспечат продвижение вверх.
Нередко мы становимся свидетелями резкого взлета человека, который в течение нескольких лет работает на руководящих должностях, развивает бурную деятельность, все время находится в движении, показывает динамику, дает определенные результаты и кажется, что идет по карьерной лестнице вверх, но потом по непонятной причине остается без работы и никак не может найти работу. На первый взгляд у человека есть все: и опыт, и связи, и знания, но опять найти работу на топовой позиции не удается, а привычный имидж и репутация не позволяет спуститься на ступеньку ниже. Что же происходит?
Дело в том, что все мы, управленцы, вне зависимости от того, замечаем это или нет, находимся под непрерывным оком рынка – потенциальных работодателей, владельцев бизнеса и акционеров, которые могут принять решение о том, доверить ли нам свои компании и их будущее.
В этой статье я пишу ответы на три основных вопроса по этой теме. Какие неочевидные ошибки допускают «опытные» управленцы?
1. Непонимание разницы между карьерным и профессиональным ростом
Порой ввиду различных причин бывает так, что карьерный рост человека опережает его профессиональный рост и человек не может трезво оценивать свои возможности, потенциал, реальные знания и опыт.
Причины такого досрочного возвышения могут быть разные – резкий рост экономики и его влияние на рост бизнеса, благоприятные условия на определенном рынке, изменение поведения потребителей для определенной группы товаров или услуг, что, в свою очередь, влияет на скорость роста компании. В случае подобного неожиданного роста компания бывает неподготовленной для этого с точки зрения управленческих кадров и принимает самое правильное с логической точки зрения решение – назначает управленцами самых активных и лучших сотрудников.
Простой пример. В компании, владеющей сетью магазинов, отсутствует программа подготовки управленческих кадров на будущее, и запланировав открытие новых пяти магазинов вдобавок к существующим десяти магазинам, компания организует для новых магазинов все: ремонт, правильное расположение продукции, внешнюю рекламу и т. д. – кроме предварительной подготовки руководителей. Назначая руководителей по принципу «лучший продавец = лучший руководитель магазина», компания получает двойной удар: теряет лучшего продавца (ибо человек более не будет активно участвовать в продажах, как раньше) и получает плохого руководителя (так как человек не готов руководить и не владеет базовыми навыками и знаниями). Знания и компетенции продавца и руководителя отличаются, как небо и земля.
Молодой человек, получивший карьерный рост от продавца до руководителя магазина, но не имеющий соответствующий этому профессиональный рост, также получает негативный эффект. И, в случае отсутствия в компании параллельной возможности профессионального роста, человек теряется – считает себя управленцем, при этом не будучи им.
И перед нами стандартная ситуация: человек своими знаниями и навыками не может просто переварить свой карьерный рост.
2. Опасное слово
Знаете, какое слово самое ценное, но наряду с этим обманчивое в карьере управленца? Это слово «опыт». Человек, изо дня в день и из года в год повторяющий одно и то же действия, основанные на одних и тех же знаниях, в мире, который очень быстро меняется, опытен настолько, сколько необходимо времени для любого человека, чтобы изучить исполняемые дела. Пример: если человек имеет опыт работы в восемь лет, но для того, чтобы исполнить его дела, достаточно двух месяцев для обучения нового, то всегда легче будет нанять новичка, ибо у него не будет высоких требований ввиду «опыта» в восемь лет.
Другой, не менее важный момент: каждая компания имеет различные стадии своего развития и на каждой стадии жизненного пути компании применяются совершенно отличающиеся друг от друга управленческие техники и инструменты. К примеру, компании на стадии своего бурного роста уделяют основное внимание единственному направлению – росту продаж, и все остальные департаменты компании просто стараются успевать за отделом продаж. На этой стадии набор персонала в компанию осуществляется очень срочно и быстро, на расходы просто не обращают внимания, новых продавцов наспех бросают в дело, в лучшем случае обучив на скорую руку, ибо поймав высокую волну продаж, компании необходимо получить максимум от своей ситуации. Человек, назначенный директором этой компании в условиях быстрого роста и привыкший действовать в этих условиях, верит в то, что успешный управленец и цифры продаж этому доказательство. Приобретя подобный имидж на рынке и получив приглашение в бОльшую компанию, он переходит туда с большими планами и через год получается совершенно противоположный результат – фиаско. На самом деле все очень просто: в устоявшейся компании, которая уже прошла стадию бурного роста и работающую на высококонкурентном рынке, необходимы совершенно другие управленческие механизмы, к которым человек, пришедший из стремительного роста, не готов: оптимизация расходов, долгосрочные планы по маркетингу, рекламу и взаимодействию с потенциальными потребителями, другие критерии оценки при принятии на работу персонала и др.
Управленец, надеявшийся на свой естественный опыт, не развивающий свои знания, навыки, не оглядывающийся вокруг себя, ни видящий свои ошибки и недостатки компании, получив охлаждающий душ, порой не имеет возможности – времени, энергии и средств, чтобы развернуться для получения новых знаний.
3. Неверная оценка причин своего успеха и ложное представление о себе
В одной из компаний, где я был руководителем, успешные молодые сотрудники моей команды уходили конкурентам, которые их заманивали высокой зарплатой, надеявшись на чудо – раз успешны там, то придут сюда и сотворят чудо. В общем – верно. Но бизнес – это невидимые глазу детали, которые и являются решающими.
А на самом деле происходило странное – уходя к конкуренту на вдвое большую зарплату, эти сотрудники не могли добиваться успеха. Удивлялись все – и их новые руководители и работодатели, и сами специалисты. А на самом деле ничего удивительного не было – все происходило именно так, как я предсказывал им перед уходом.
Дело в том, что у меня была прекрасно поставленная служба HR, которая для них искала правильных сотрудников. Я не «бил» за ошибки, а вместе с ними анализировал причины и помогал исправлять. Я много времени уделял тому, чтобы люди чувствовали себя в одной команде и работали слаженно и не было никаких внутренних разборок и конфликтов. И самое главное – я уделял много времени созданию правильной ауры в компании. А на новом месте всего это было наоборот – за ошибку «казнили» и это сильно демотивировало непривыкшего к этому человека, очень много энергии отнимала борьба с коллегами. Службы HR не было и необходимо было самому искать и находить сотрудников. У меня специалист отдавал все время и энергию чистой работе и сама система и атмосфера в компании способствовала успеху и поддерживала человека, а там надо было становиться успешным вопреки происходящему.
Приписывая успехи на работе только лично себе и не умея трезво оценить реальные причины своего успеха, управленец терял хорошую работу.
4. Быть человеком компании, а не профессии
Лояльность к компании, привязанность к одной команде – это все хорошо, прекрасно и высоко ценится. Нередко встречаю людей, которые проработав в одной компании скажем, лет 15, становятся уже не людьми профессии, а представителями какой-то конкретной компании. Представьте себе ситуацию – человек 35 лет, и практически весь свой сознательный профессиональный возраст – то есть 15 лет, проработал в мебельной компании в сфере развития бизнеса. В течение всех 15 лет считая себя специалистом высшего класса ввиду опыта и долгих лет, он фактически исполнял все, что позволял ему делать генеральный директор компании. Не имея выхода за пределы компании и будучи в замкнутой профессиональной сфере, он не имеет никакой возможности реально оценить свои знания и способности, свою настоящую рыночную ценность и современность знаний.
В компании меняется владелец – предыдущий продает компанию другому человеку, который видит, что в фирме есть команда старожилов, которые годами исполняли одно и то же, не отвечающие современным требованиям рынка и не имеющие привычки меняться или оглядываться на рынок. Человека увольняют. Оставшись без работы, такой специалист чувствует себя брошенным в бушующий океан из лайнера, который с большой скоростью удаляется. Отдав 15 лет жизни одной компании, не выходя за пределы своей зоны комфорта, не развиваясь, не налаживая прочные связи с другими специалистами, этому специалисту необходимо собрать свою волю в кулак и многому научиться, параллельно ища работу и понимаю, что рынок и профессия ушли далеко вперед.
Годами заперев себя в одну компанию, в одну социальную и профессиональную группу, человек не видит рынок, перспективы рынка, не слышит другое мнение, общается с одними и теми же людьми, человек попадает в капкан собственного комфорта.
5. Звездная болезнь
Часто бываю свидетелем того, как человек, пару лет проработавший на одном месте работы, употребляет в разговоре о компании и своей роли там следующие предложения:
Наряду с этим появляется высокомерие к окружающим, помноженное на то, что человек делает компанию своим заложником.
Такие случаи в основном происходят во время быстрого роста компании, когда владельцу и директору не до того, чтобы строить систему и все строится на личных качествах управленцев.
Человек, ставший звездой, начинает говорить об этом все громче и громче.
Оставшись без работы, и получая приглашения на собеседования, говорит то же самое о предыдущей компании, не понимая, что обрубает себе все шансы получить работу, так как является явным представителем зазвездившегося управленца, который любит привязывать компанию к себе и не строит систему управления, не готовит новых кадров.
Мой опыт проведения реформ в компаниях и внедрения корпоративного управления железно говорит о том, что основное и самое сильное сопротивление изменениям оказывают именно звезды, порой переходя на неприкрытый саботаж и шантаж руководства снижением производительности.
Звезды не бывают командными игроками за исключением своего ограниченного круга и никогда не обучат никого работе, так как единственная возможность удержаться на месте работы для них – это крепко держать владельца за его горло и время от времени давать ему это чувствовать.
Почему такие люди не могут найти работу?
Все на самом деле опять же очень просто. Вне зависимости от размера страны, новости распространяются с большой скоростью. И даже если человек не известен в новой компании, опытный HR за полчаса раскусит человека перед собой. И даже если человек пройдет все стадии и начнет работать, через пару месяцев он все равно покажет себя и свое истинное профессиональное «я».
Человек может считать себя высококлассным специалистом, но потенциальные работодатели могут с этим просто не согласиться.
Что делать, чтобы предотвратить указанные выше моменты?
Для того, чтобы не попасть в подобные ситуации в возрасте старше 35, необходимо на самых ранних этапах своей карьеры внимательно отслеживать себя и при необходимости советоваться с более взрослыми и опытными профессионалами. И сделать надо следующее:
В быстро меняющемся и с большой скоростью идущем вперед мире бизнеса сегодняшний успех очень быстро устаревает, и вчерашних знаний для новых высок бывает просто недостаточно. Для покорения следующих высот необходимы новые знания, навыки, компетенции, друзья и люди, которые окажут необходимую поддержку и обеспечат продвижение вверх.