Joblist

$187 млрд — именно в такую сумму оценивают состояние основателя Amazon. Его путь вряд ли можно повторить, но на его ошибках и решениях можно учиться. Семь лет без прибыли и прогнозы аналитиков о скором банкротстве — но предпринимателю удалось преодолеть трудности и построить компанию стоимостью больше $1,6 трлн.

В отрывке из нового сборника своих работ гендиректор Amazon говорит, что его секрет — в том, чтобы принимать меньше решений, долго думать только о том, что нельзя будет исправить, и планировать на два-три года вперед. Самый богатый человек мира выступает с советами для владельцев и топ-менеджеров компаний.

Мне нравится отдыхать по утрам. Я встаю рано и ложусь рано. Я читаю газеты, пью кофе. Завтракаю с детьми до того, как они едут в школу. Это «ленивое» время — мой основной отдых, оно очень важно для меня.

Поэтому первую встречу я назначаю не раньше 10 часов утра. Мне нравится проводить встречи, требующие большой отдачи, перед обедом. А потом — что-то более рутинное. Потому что к 5 часам вечера я уже не могу четко думать о важных вопросах. Лучше тогда перенести встречу на завтра на 10 утра.

Потом я сплю 8 часов. Сон — главный приоритет, особенно если я не отправляюсь в другую временную зону. Иногда получить полные 8 часов невозможно, но я отношусь к этому очень внимательно и знаю, что мне нужно столько. Тогда я лучше думаю, у меня больше энергии и хорошее настроение.

Задумайтесь об этом: как руководителю, за что вам, собственно, платят? Вам платят за принятие небольшого количества очень важных решений. Ваша задача — не выносить тысячи мелких вердиктов каждый день. А сделать правильный выбор там, где это по-настоящему стоит того.

Допустим, я спал бы по 6 часов в день. Или даже пойдем ещё дальше, скажем, 4 часа. Я бы заработал себе дополнительно четыре «продуктивных» часа каждый день. Значит, если раньше у меня было, скажем, 12 продуктивных часов, у меня вдруг теперь их 16! На 33% больше времени, чтобы принимать решения.

Скажем, каждый день я принимаю по сто решений. Теперь я смогу принять ещё 33. Стоит ли это того, чтобы понизить качество таких решений? Если бы от их качества почти ничего не менялось — возможно. Но если у вас немного решений, и они ключевые для жизни компании, важно не быть уставшим.

Для стартапа действуют немного другие правила. Когда Amazon был всего сотней людей, я работал иначе. У меня был микро-контроль, я знал каждый процесс. Но теперь мы не стартап, и весь наш топ-менеджмент работает так же, как и я. Они работают в будущем. Они живут будущим. Никто из людей, отвечающих напрямую мне, не сосредоточен на текущем квартале.

Когда у меня хороший ежеквартальный отчет перед Уолл-Стрит, люди меня останавливают и говорят «Поздравляем с вашим кварталом». И я отвечаю «Спасибо». Но на самом деле в такой момент я думаю, что этот квартал был заложен три года назад. Он ничего не говорит о том, как хорошо мы трудимся сейчас.

В данный момент я работаю над кварталом, который покажет себя в 2023 году. Так должны работать и вы, если хотите, чтобы ваша компания стала успешной в будущем. Нужно думать как минимум на 2-3 года вперед. И если это так, то зачем вам сто решений сегодня? Если я принимаю два-три хороших решения в день, этого достаточно, чтобы мы процветали. Важно только, чтобы они были настолько высокого качества, насколько я смогу. Уоррен Баффет говорит, он доволен, если принимает три хороших решения в год. Я в это тоже верю.

Как принимать решения

Есть способ повысить скорость принятия решений, это очень важно. Если бы я был настолько наглым, чтобы давать советы другим руководителям компаний, я бы сказал, что одна из их главных проблем — это младшие менеджеры, которые слишком сильно копируют их поведение. Этого нужно остерегаться. Я вижу это в Amazon, при принятии решений все моделируют свое руководство. Это нормально, это естественно, но с этим нужно активно бороться.

Отчасти это подсознательный уровень. Вы смотрите на кого-то, вы его уважаете, вы постепенно набираетесь у него опыта. Но проблема с таким моделированием в том, что оно не учитывает тот факт, что существует два типа решений:

1. Первые решения — необратимые, с серьезными последствиями. Мы называем их «односторонними дверьми». Их нужно принимать медленно и аккуратно. Часто в руководстве Amazon я оказываюсь в позиции «главного тормоза». Я говорю: «Ого, это важно. Я хочу, чтобы вы проанализировали это ещё двадцатью разными методами, потому что это потом сложно будет исправить».

2. Проблема в том, что 99% решений — относятся ко второй категории. Они в чём-то важные, но вполне обратимые. Это двери, которые открываются в обе стороны. В которые можно зайти, а потом выйти. Если решение окажется неверным, вы теряете время и немного денег, но не более того.

Из примеров решений второго типа — начало подработки. Или предложение новой услуги в основном бизнесе. Введение новых схем ценообразования. Вещи, которые в моменте могут казаться очень важными, но которые можно обратить (это зачастую проще, чем вы можете подумать).

Что происходит с крупными организациями — что все решения со временем превращаются в тип 1. Для каждого сотрудника они кажутся необратимыми. Потому что последствием для него может стать увольнение, если он примет неверное решение, оно может стать его последним в этой компании. В результате решения или не принимаются вовсе, или занимают в тысячу раз больше времени, чем они того требуют. Это провал.

Почему мы остаемся динамичной компанией, несмотря на свои размеры — мы активно сражаемся с таким менталитетом. У нас больше миллиона сотрудников, если каждый из них тратит лишние десять минут на принятие решений в день, это 460 тысяч потерянных часов каждый месяц. Поэтому всё автоматизировано или сокращено, задуматься лишний раз нет возможности. Решения второго типа у нас может принимать только высокий руководитель.

Хотите быть более успешным? Перед принятием любого решения, быстро подумайте, к какому типу оно относится, 1 или 2. Если это решение второго типа, вполне обратимое, примите его быстро и без сожаления. Если выбор будет неверным, ничего страшного. Вы поработаете чуть интенсивнее, и всё исправите. Плюс — получите опыт, и станете более закалёнными. А это значит, что ещё больший процент решений первого типа, важных и необратимых, окажутся правильными.

Необратимые решения должны сразу осознаваться. Их нужно отличать. И принимать только путём консенсуса, дебатов и рассмотрения всех возможных вариантов.

Если в вашей компании зацикливаются на решениях второго типа, результатом будет общая медлительность, необдуманные риски, отсутствие достаточного объема экспериментов и, как следствие, снижение креативности, изобретательности. Боритесь с этой тенденцией. Результатом будет более динамичная и устойчивая к развитию конкурентов компания.

Другой способ ускорить принятие решений — уверенно лидировать в случае несогласия. Скажем, вам повезло, и у вас есть страстные миссионеры, люди, горящие идеей, на которых держится любая компания. Им всем небезразлично, у них есть своё мнение. Но если вы не будете осторожны, процесс принятия решений может превратиться в войну на истощение. Победит тот, у кого больше выносливости. В конечном итоге сторона, придерживающаяся противоположного мнения, просто капитулирует: «Хорошо, я устал. Мы сделаем это по-твоему».

Это худший в мире процесс принятия решений! В результате все деморализованы, а решение принято не лучшее, а, по сути, случайное. Намного лучше — ориентироваться на старшего руководителя, и в случае возникновения вопросов переходить к ещё более опытным лидерам. Спорные решения необходимо принимать быстро. Нельзя позволять двум молодым менеджерам целый год спорить и изнурять себя. Вы должны обучать этих молодых людей, показывать им правильное, на ваш взгляд, направление.

Выслушайте все точки зрения, примите их к виду. И скажите: «Послушайте, никто из нас здесь не знает правильного решения. Но я хочу, чтобы вы сыграли со мной. Оставайтесь при своем мнении, оно может оказаться ценным позже, но сейчас мы сделаем это так. Не соглашайтесь, но помогите мне в этом».

И вот что важно: иногда разногласия возникают между старшим человеком и его подчиненным. Подчиненный хочет сделать это одним способом, а старший сотрудник считает, что это нужно делать иначе. В такой ситуации более высокопоставленный человек должен уметь принимать факты. И делать так, как ему рекомендуют, пусть он и не согласен. Я так делаю постоянно. Совершенно не соглашаюсь с советниками по каким-то вопросам, но принимаю и поддерживаю их решения.

Я буду спорить о чём-то час, день или три дня. И в итоге говорю: «Знаешь что? Я действительно не согласен с этим, но у тебя в этом больше текущих знаний, чем у меня. Мы сделаем это по-твоему. И я обещаю, что никогда не скажу тебе, что "я же говорил"».

На самом деле это очень успокаивает. Вы признаете реальность того, что у старшего руководителя каждый день очень много решений, и он не обязательно разбирается во всём лучше всех остальных. Конечно, ваше суждение очень ценно, у него большой вес, и поэтому иногда вам следует отвергать подчиненных, даже если у них более «точная» правда. Но иногда стоит сказать: «Я знаю этого человека, я работал с ним годами. У него отличное суждение. Я не согласен с ним сейчас, но у него есть хорошие факты, и свежая перспектива. Я поддержу его решение, и обязуюсь помочь ему всеми силами».

Когда вы показываете это своим подчиненным, они следят за вами, и неосознанно переносят эти же принципы на свои собрания. Постепенно эта культура распространяется по всей организации. Решения в целом принимаются намного быстрее, а самые важные решения становятся более качественными. Компания, независимо от её размеров, может успешно расти.